Melhores práticas em negociações técnicas

Por Jan Potgieter

Use sua Capacidade Intelectual – A chave para melhorar suas habilidades de negociação.

Quantas vezes no decorrer de um dia você se encontra negociando uma situação? Eu estaria disposto a adivinhar que você se encontra em muitas previstas e imprevistas oportunidades de negociar várias vezes ao dia, ainda que frequentemente você acredite que não, pode achar o ato de negociação difícil. Se você pressionar de mais, o negócio se desvia. Se você estiver muito mole, você se torna conhecido como um fraco. A chave para uma boa negociação é garantir a abordagem adequada para o tipo de negociação em mãos. Dentro deste ambiente, existem muitos tipos de negociações que se realizam de forma constante: Estamos constantemente envolvidos em negociações com amigos, parceiros, executivos, recursos humanos e, naturalmente, os fornecedores. Como uma questão óbvia, o ambiente no qual estamos negociando tornou-se tão especializado que uma abordagem genérica para todos os diferentes tipos de negociações já não nos fornece os melhores resultados.

Existem semelhanças entre a abordagem de melhores práticas em matéria de negociações e da aplicação de boas práticas no local de trabalho, apoiado pela implementação de soluções. Para facilitar o cumprimento dos objetivos empresariais através das negociações, todos os departamentos devem considerar a criação de uma desenvoltura organizativa de negociação. Como no ambiente, a estratégia conduz processos, que, por sua vez, conduzem implementações e auxílios. Isto significa que uma negociação estratégica deveria ser definida, o suporte de um processo de negociação implementado e estruturado, e uma negociação de apoio à infra-estrutura estabelecida para conduzir continuamente a melhoria dos resultados negociados ao mesmo tempo em que minimizava as perdas associadas aos fornecedores e o cliente final dos acordos.

O que é "Melhores Práticas em Negociação”? Para evitar as perdas associadas aos acordos, é necessário seguir com uma minuciosa abordagem intelectual em todas as negociações. Além de negociar de uma forma “intelectual”, existem as negociações práticas, aquelas que possuem uma compreensão básica da estratégia de compras, bem como a aplicação de diferentes estilos negociação para servir ao negócio em mãos. Vamos explorar estes dois conceitos um pouco mais detalhadamente.

Negociações totalmente intelectuais. Está provado que todos os seres humanos têm preferências por certas categorias de atividades no âmbito da compreensão, interpretação e assumindo o compromisso de comunicação e negociação. O Modelo de negociações totalmente intelectuais de Herrmann fornece uma metáfora útil para nós próprios compreendermos nossas preferências em negociações.

Figura 1: O Modelo de negociações totalmente intelectuais de Herrmann

OS QUATRO DIFERENTES EU (EGO INDIVIDUAL)

A: EU RACIONAL

- ANALIZA
- QUANTIFICA
- É LÓGICO
- É CRÍTICO
- É REALISTA
- GOSTA DE NÚMEROS
- SABE COMO LIDAR COM AS COISAS
- SABE SOBRE DINHEIRO

B: EU CONTIDO (RETRAÍDO)

- Previne-se para as ações
- Estabelece procedimentos
- CONSEGUE AS COISAS
- É CONFIÁVEL
- ORGANIZADO
- É CAPRICHOSO
- PONTUAL
- PROJETISTA

C: EU SENTIMETAL

- É SENSÍVEL AOS OUTROS
- GOSTA DE ENSINAR
- EMOCIONA-SE MUITO
- É APOIADOR
- É EXPRESSIVO
- É EMOCIONADO
- FALA MUITO
- SENTIMENTAL

D: EU EXPERIMENTAL (EXPERIENCIAS)

- INFERE
- IMAGINA
- ESPECULA
- ASSUME RISCOS
- QUEBRA REGRAS
- GOSTA DE SURPRESAS
- É CURIOSO / APROVEITA

Todos temos preferências para atividades contidas dentro de cada um dos 4 quadrantes. Curiosamente, menos de 3% de nós temos uma política de igualdade de preferência para todos os 4 quadrantes. Dado que mais de 1 milhão de pessoas que tenham concluído o perfil HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument),estamos em posição de acompanhar as tendências que se revestem de particular interesse para os negociadores do ambiente. Por exemplo, sabemos que os compradores profissionais, que representam organizações nas suas negociações com fornecedores tipicamente têm fortes preferências para os quadrantes A & B e menos foco sobre os quadrantes C & D. Esta abordagem conduz muitas vezes a oportunidades perdidas para extrair um valor agregado. Além disso, muitas vezes também pode resultar em muita pouca ênfase a ser distribuída na compreensão da relação dinâmica resultante de diferentes tipos de acordos negociados.

Por outro lado, sabemos que os recursos de venda dos fornecedores tipicamente têm uma forte preferência para os quadrantes C & D. Isto leva-os muitas vezes a negligenciar riscos, e dificulta a identificação dos reais impactos empresarias oferecidos por suas soluções.

O melhor conselho para qualquer negociador é prosseguir com as negociações totalmente intelectuais, modelo onde há uma devida atenção e enfoque nos dados para as escolhas em todos os quatro quadrantes.

Quadrante A - valor

Os negociadores devem ter uma compreensão dos fatos que sustentam qualquer negociação. Deixar de compreender e acumular estes fatos relevantes fará com que se tenham falhas na negociação ou resultados onde as coisas não serão boas para ambos os lados.

Quadrante B - processo

Qualquer negociação com infra-estruturas de gestão sem uma enérgica definição, corre o risco de ter resultados piores que os esperados. Uma estrutura definida é necessária para proporcionar um ambiente no quais os riscos podem ser geridos de forma pró-ativa. O robusto processo de negociação garante uma dinâmica positiva e uma referência para evitar complicações e riscos imprevistos.

Quadrante C - Relacionamentos

Os acordos só podem ser celebrados entre as organizações representadas por pessoas. A nossa maneira de interagir com as outras pessoas é fundamental para uma negociação de sucesso. A importância das relações de negociação é amplificada em um ambiente onde continuas parcerias e longas relações resultam de interações empresariais.

Quadrante D - Visões

Todas as partes de um acordo necessitam de uma visão compartilhada dos prejuízos e benefícios. E apenas tendo um entendimento de todas as visões de ambas os lados, que a condução da motivação ou interesses podem ser determinados. A parte essencial da negociação de competência é a capacidade de gerar opções que vão servir as necessidades e interesses de todos os envolvidos.

Modelos estratégicos adequados para compras em uma negociação.

Como os executivos atuam como guardiões dos valiosos recursos da empresa, cabe a nós garantir a adequada aplicação das estratégias e táticas de negociação para atingir os objetivos - chave da empresa. Neste contexto, é fundamental compreender que não existe um número de diferentes negociações, envolvendo modelos disponíveis para nós, em função dos objetivos a serem buscados.

Figura 2: Básico de compras (QUADROS DA ESQUERDA PARA A DIREITA)

Preço (A ESQUERDA) – Impacto Estratégico na Organização (EM BAIXO)

CONSIDERAÇÕES PARA COMPRA EM UMA NEGOCIAÇÃO

1.AMOSTRA DE APTIDÃO ESTRATÉGICA

- RFI GRANDE NÚMERO DE FORNECEDORES
- RFP 10 OU MAIS FORNECEDORES SE POSSÍVEL
- UMA LISTA DE 4 ou 5
- COMPREENDER O ESTLO COMPETITIVO DE NEGOCIAÇÃO

Exemplo de produtos, serviços e soluções neste quadrante.
Hardware;
Sistemas de Operação.

2. AMOSTRA DE APTIDÃO ESTRATÉGICA

- “RFI” PARA TODOS FORNECEDORES
- “RFP” SELEÇÃO DE FORNECEDORES
- LISTA DE 3 OU 4
- ESTILO DE NEGOCIAÇÃO COOPERATIVO

Exemplo de produtos, serviços e soluções neste quadrante.
“ERP” Soluções;
“CRM” Soluções;
Criação de soluções para gestão;
Desenvolvimento das melhores opções de negociação;
Grandes centros de desenvolvimento.

3. AMOSTRA DE APTIDÃO ESTRATÉGICA

- “RFQ” GRANDE NÚMERO DE FORNECEDORES
- PEQUENOS CONTRATOS-LICITANTES
- SEM NEGOCIAÇÃO

Exemplo de produtos, serviços e soluções neste quadrante.
Periféricos;
Sistemas Básicos de qualquer suporte.

4. AMOSTRA DE APTIDÃO ESTRATÉGICA

- “RFI” PARA TODOS FORNECEDORES
- “RFP” PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES
- LISTA DE 4 ou 5
- ESTILO COMPETITIVO E COMPROMISSADO DE NEGOCIAÇÃO

Exemplo de produtos, serviços e soluções neste quadrante.
Segurança;
Soluções de armazenamento.

Seria insensato para nós envolver-se em negociações colaborativas com um fornecedor que está fornecendo produtos ou serviços de qualidade acima do que pretendemos. Do mesmo modo, seria igualmente insensato empenhar-se em negociações com os fornecedores altamente competitivos que estão proporcionando-nos soluções que terão um significativo estratégico um tanto quanto imapactante sobre nossa organização.

Sabemos que nas negociações, como na vida, as vítimas têm uma tendência a tornar-se agressores. Daí resulta que, se estamos muito competitivos na nossa abordagem à negociação, muitas vezes podemos deixar os fornecedores com sensação de que eles precisam recuperar o que eles pensam ter legitimamente direito. Podemos reconhecer os sintomas de um acordo que foi negociado de forma errado competitivamente, pelas questões que ocorrem após fechamento do negócio - questões como acordos de nível de serviço e assim por diante. Se os acordos não são rentáveis para os nossos fornecedores, estes vão ter de cortar cantos para que elas possam cumprir os seus objetivos lucrativos - muitas vezes em detrimento dos seus clientes que levaram de forma dura e pesada uma barganha.

Quando entrar em negociações com os fornecedores estratégicos fornecendo soluções que têm um alto valor à nossa organização, é importante que se crie um quadro de colaboração para as negociações, a fim de que sejam capazes de extrair valor máximo da proposta de parceria.

Figura 3: 'Fit para Purpose’ Modelos de compromisso de negociação

Em conclusão, quando se negocia, é crucial para os profissionais abordarem todo o processo de negociação (preparação, envolvimento prévio e balanço) de toda perspectiva mental para aplicar a estratégia adequada na negociação em alinhamento com objetivos organizacionais.

Resumo

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1) Definir uma estratégia negociação Responder às seguintes questões:

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1. O grupo ou grupos de pessoas deve ser capaz de negociar eficazmente nos seus ambientes profissionais?

2. Quais são as principais características de negociação bem sucedidas dos negociadores em seu departamento?

3. Você deve estar livre de quaisquer produtos ou serviços para os seus clientes ou usuários da comunidade?

4. Você deveria fornecer quaisquer concessões aos seus homólogos na negociação sem receber outra concessão de igual ou maior valor em troca?

5. Quais são os condutores na sua organização para a execução da prática de negociação com habilidades de liderança?

6. Como é que você irá avaliar o sucesso no seu ambiente de negociação? - (Considerar tanto indicadores de liderança e de lentidão).

7. Quais são as ações específicas que precisam ser tomadas para a implementação de uma estratégia organizacional de negociação?

2) Programar um apoio no processo de negociação

O processo de negociação deve ser robusto e ter um elevado valor de utilidade para os seus usuários. A consideração mais importante na implementação de um processo de negociação é garantir uma aplicação coerente do líder da negociação prática em todo o departamento ou organização. Além disso, este irá resultar em um vocabulário compartilhado e uma plataforma comum para a avaliação, aperfeiçoamento e melhoria de resultados negociados. Construa o seu processo de negociação em torno das seguintes áreas chaves:

1. Acordo de qualificação

2. Acordo de objetivos de identificação (para todas as partes da negociação) *Base de aspiração*Base real *Zona de contratação

3. MAPAN análise (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado)

4. Definição de toda negociação e composição da equipe

5. Acordo específico de negociação “estratégia & táticas”

6. Estruturação

7. Clima de negociação

8. Negociação “debriefing”

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3) Implementar um programa de formação de negociação

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Uma vez que uma organização defini o processo de negociação, todos os participantes do processo de negociação devem ser treinados no seu uso e aplicação.

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4) Crie um ambiente de suporte à negociação

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É importante para os executivos à criação de um ambiente que apóie o desenvolvimento e a aplicação de uma negociação organizacional capacitada. Alguns dos principais auxiliares são:

1. Criar um ambiente para negociadores para simular negociações numa base regular (trimestral sobre uma base anual ou bianual,)

2. A criação de uma base de referência para negociação - em sua forma mais simples, um registro de recursos no que se refere aos tipos de negociação e experiências relevantes da organização negociadores

3. Automatizar o uso de ferramentas para apoiar o processo de execução da negociação

4. Proporcionar um ambiente de treino individual onde recursos podem ser treinados e liderados em prática de negociação pelos gestores

A criação de uma capacidade empresarial de negociação não é tarefa fácil e exige dedicação e empenho em um nível organizacional. Se aproximadas e aplicadas cautelosamente e sabiamente, o investimento associado à criação de uma capacidade organizacional a negociação irá entregar espetacular retorno que irá abrigar competitiva diferenciação e retorno de participantes superiores.

Um exemplo bem sucedido

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Uma grande organização global com um enfoque no setor de Telecomunicações viu o tamanho dos negócios que eles estavam lidando aumentar substancialmente devido à tecnologia subjacente a infra-estrutura do movimento de um formato analógico para um formato digital. De repente, os negócios que estavam sendo feitos pela equipe de vendas aumentou em um valor de cerca de uma a dez milhões de libras para trezentos milhões, porque as soluções agora tinham relevância a nível regional e nacional, por oposição a apenas um local. Tal necessidade implicou em uma mudança na forma como as negociações foram conduzidas, em todos os níveis, incluindo com os fornecedores, parceiros, manufaturas, clientes e outros intervenientes internos e externos. De repente, não havia muito mais complexidade e riscos envolvidos no negócio, em que tanto seria bom comprar ou vender parte da organização. Um diagnóstico precoce do problema levou à contratação de peritos para ajudar a facilitar a definição de uma estratégia organizacional e de negociação em nível de concepção e implantação de um apoio ao processo de negociação. O processo de negociação foi desenhado de forma a apoiar tanto para as compras, vendas e estratégias de formação que está sendo espalhada por toda a empresa para instaurar uma capacidade empresarial de negociação com um foco específico em duas coisas:

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*Maximização das margens e poupança de compra sobre orçamentos
*Identificar e mitigar riscos

Um requisito fundamental do processo de negociação foi à capacidade de integração, com o padrão os processos de compras e vendas da empresa para assegurar a mais eficaz utilização dos recursos.

Os primeiros resultados estão apontando para o retorno das resultantes aprimorados de acordos, como resultado de:

Uma melhoria do nível de competências de todos os negociadores devido a melhores práticas baseadas na negociação e nas competências de formação
A aplicação uniforme de um processo de negociação que permite a divulgação de informações relevantes sobre uma base uniforme
Um vocabulário de negociação comum e a melhores práticas culturais de negociação aproxima territórios
Analise de competência de negociação individual, preferência & estilo
Definição de uma ótima equipe de negociação
Melhores práticas baseadas em negociação “debriefing” & refinamento

Tendo redução das perdas associadas a uma abordagem “ad hoc“, a organização agora está preparada para adaptar seu programa de negociação para uma base global.


Autor: Jan Potgieter

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Fonte: http://www.negotiationtraining.com.au/articles/it-skills/

Integrantes do Grupo: Tiago Anderson da Motta, Guilherme Barbieri Rosa e Rafael Matos Pereira.