Liderança & Negociação: Vale a pena pedir: Condições de Negociação para Sucesso de Liderança

Introdução

Ainda é uma questão em aberto sobre por que as mulheres parecem estacionar nas faixas medianas de grandes organizações. Apesar de ser evidente que existir mulheres em importantes papéis de liderança beneficia as organizações, os números reais ainda são decepcionantes. A ladainha de explicações é familiar. Explicações estruturais como escassez, fonte de informações inadequada e falta de experiência de linha tradicionalmente dominaram o pensamento executivo? Na imprensa popular freqüentemente são as próprias mulheres que têm a responsabilidade por seus destinos– escolhendo família sobre trabalho, descartando oportunidades de liderança e evitando trabalhos desafiadores, competição e poder. Enquanto sempre há verdade nestas explicações, recentemente estudantes começaram a olhar mais de perto a interação entre práticas organizacionais e culturas e como as mulheres enfrentam e navegam sobre os diferentes desafios que elas encontram nos seus papéis de liderança.

Do lado organizacional do livro razão, a pesquisa mostrou que negócios e organizações profissionais freqüentemente operam em modos que podem colocar as mulheres em desvantagem. Rotulados como assuntos de segunda geração, para distingui-las de discriminação declarada e parcialidade, certas estruturas, culturas e normas de operar que parecem naturais e neutras na superfície podem ter efeitos distintos em homens e mulheres. Há diversas maneiras em que isso acontece. Por exemplo, em firmas de serviço profissional e/ou indústria, os padrões de tarefa de trabalho podem contribuir na profundidade da perícia em assunto relevante e exposição a parceiros e clientes críticos. Alternativamente, padrões de tarefa podem resultar em trajetórias de carreira caótica, que não atinge nenhum desses objetivos. Em uma firma, por exemplo, hipóteses sobre a longevidade de colaboradores do sexo feminino, junto com a crença de que essas mulheres sairiam ou optariam por trabalhos de meio turno, significou que elas eram apenas casualmente, destinadas para compromissos com clientes. Um caminho progressivo estratégico, é obviamente mais provável de levar a liderança do que um caminho casual. Culturas corporativas também podem produzir assuntos de segunda geração que impactam na habilidade de um líder em liderar. Por exemplo, em outra corporação era esperado que as pessoas concordassem quando a elas era oferecida uma posição de liderança, independentemente das circunstâncias. Essa norma de acordo tinha um impacto diferente em mulheres, pois elas eram mais propensas do que os homens a serem designadas para cargos que não se encaixavam com suas trajetórias de carreira, nem eram do nível do titular anterior. Como esses exemplos sugerem, assuntos de segunda geração significam que as mulheres freqüentemente têm que pedir e negociar coisas pelas quais os homens geralmente não – boas tarefas, títulos comparáveis e/ou crédito por trabalho invisível, entre outros assuntos.

Enquanto poucos discutiriam que todo mundo precisa negociar para ter sucesso em locais de trabalho atualmente, assuntos de gênero de segunda geração, como os descritos acima, tornam mais importante que mulheres que aspiram a liderança devam negociar e fazê-lo efetivamente. No entanto, o grau no qual as mulheres negociam no local de trabalho é assunto para debate. Alguns sugerem que as mulheres são menos propensas a iniciar negociações sobre assuntos do local de trabalho do que seus companheiros masculinos, especialmente onde diz respeito a compensação. Outros sugerem que depende da situação: por exemplo, quando sujeitos negociam por eles próprios, como critérios, assim como escalas salariais são ambíguas, ou quando estereótipos são operantes, as diferenças de sexo são mais prováveis de serem observadas em detrimento das mulheres. A conclusão geral é que mulheres não questionam.

Nosso enfoque é diferente. Por estarmos mais interessados em entender mais sobre a falha na liderança, nós quisemos olhar para a negociação no contexto de papéis de liderança. É nestas situações de transições para novos postos que todos os líderes precisam negociar condições para o seu sucesso. Por causa dos potenciais assuntos de gênero de segunda geração, onde a autoridade de uma mulher e influência como líder não possam necessariamente ser assumidas, negociar condições para o sucesso, torna-se ainda mais importante. Baseado em um recente estudo qualitativo de 100 mulheres que tinham assumido postos de liderança nos 3 anos anteriores, nós identificamos uma variedade de assuntos que pareciam críticos para as mulheres e para percepções de mulheres como líderes. Nós e a Simmons School of Management nos associamos com a Hewlett-Packard para elaborar estes achados com o maior número de amostras de mulheres profissionais para verificar como os resultados do trabalho qualitativo resultariam mais genericamente. Nós pesquisamos 470 mulheres profissionais que cursaram a Conferência sobre Liderança, na Simmons School os Management, em abril de 2005. A pesquisa tinha 4 áreas importantes de investigação, incluindo:

1. Quando mulheres assumem trabalhos de liderança, até que grau elas negociam termos que as posicionam para o sucesso?
2. Quais são as características das mulheres que negociam, e sob quais condições elas o fazem?
3. Quais são os fatores que influenciam uma mulher a aceitar (ou rejeitar) um trabalho de liderança, e como isto é ligado ao que ela vê como negociável?
4. Finalmente, quais são as conexões entre condições de negociação e sucesso, como medidos em performance e potencial?

Líderes de diferentes indústrias e faixas etárias foram representados. Mais de três/quartos dos pesquisados tinham algum tipo de posição de liderança na época da pesquisa. Nós definimos liderança para incluir uma variedade de níveis, desde liderar uma força de tarefa ou time de projeto, até liderar uma unidade de negócio ou uma organização inteira. 30% das mulheres eram executivas sênior, liderando companhias, unidades de negócio e/ou áreas de prática importante em suas empresas. 54% eram gerentes de nível médio, incluindo mulheres que gerenciavam programas e projetos. As pesquisadas eram também interessadas em postos de liderança no futuro. 76% aceitariam outro posto de liderança se fosse oferecido a elas. E somente 21% tinham recusado prévias oportunidades de liderança. Ao contrário das histórias na imprensa popular, nossa amostra não se intimidou com a liderança.

Essas mulheres não somente abraçaram a liderança, mas muitas também procuraram trabalhos desafiadores e negociaram as condições que elas acreditaram ser críticas para o sucesso naqueles trabalhos. Adicionalmente, aquelas que negociaram eram mais apropriadas a ter maior cotação de performance para receberem oportunidade de desenvolvimento de liderança, a estar mais satisfeita com seu trabalho e com suas organizações e a saber por antecipação que lhes seriam oferecidos postos de liderança adicional, do que aquelas que não tinham negociado.

O que pode ser negociado e porque é importante

Nossa pesquisa qualitativa demonstrou que, ao contrário da crença popular, que as mulheres fracassam em agarrar posições ou oportunidades de liderança para ter sucesso como líderes, as mulheres em nosso estudo foram inteligentes sobre o que elas precisariam para ter sucesso, e então pediram por essas coisas. Para essas mulheres, isto significou assegurar que os seus postos se enquadravam bem com suas habilidades e níveis de experiência. Também significou que eles tinham os meios para lidar com questões sobre sua autoridade e legitimidade nos seus cargos. Cientes de que elas poderiam estar sob o microscópio para ver que elas poderiam produzir resultados, as mulheres em nosso estudo negociaram pelos meios, ambos financeiro e humano, que elas precisariam criar valor para suas organizações. Elas também procuraram apoio de outros líderes e colegas dos seus times. Essas mulheres acreditaram que para se posicionarem para o sucesso elas tinham que pedir o que precisavam, elas não poderiam supor que essas coisas já estariam ao seu alcance.

Baseado em uma escala de 30 itens que cobriam uma gama de assuntos negociáveis, desde de título e descrição de tarefa, até recursos, comprometimento e espírito corporativo, nós identificamos vários fatores importantes que descreviam os tipos de assuntos que eram negociadas quando um pesquisado assumiu seu mais recente posto de liderança. A porcentagem de pesquisados que reportaram ter negociado a respeito desses fatores está nos parênteses.

o O fator de Adequação e Suporte (52%) envolve negociações a respeito de itens como título, descrições de tarefa, relacionamentos importantes, e expectativas mútuas com um chefe. Esse fator indica o grau ao qual uma pessoa em um posto de liderança relatou que tentou esclarecer a estrutura e a forma do seu cargo para adequar em suas habilidades e experiências.

o O fator das Funções Chave (47%) atrai negociação para áreas de responsabilidade, assim como controle sobre incentivos, compensação e assessoria. Esse fator indica o grau para o qual uma pessoa negociou para tornar o trabalho mais realizável e para mostrar a sua autoridade e legitimidade para a organização.

o O fator do Posicionamento Estratégico (62%) atrai itens sobre apresentações para organizações e equipe, suporte para uma agenda, e o grau para o qual parceiros foram cultivados. Quando os líderes negociam para um posicionamento estratégico, eles estão tentando moldar percepções positivas deles mesmos nos seus próprios cargos. De acordo com o que uma das mulheres entrevistadas mencionou, os líderes fazem isso porque “impressões contam – depois de três meses eu quero que as pessoas digam Ana está bem”.

Impressão conta: após três meses, eu quero pessoas dizendo “Ann é boa”.

o O fator recurso (84%) inclui procurar mais recursos, vinculando resultados para recursos e engajando outros como aliados para ajudar a fazer a causa para que é requerido, para atingir resultados. Nós encontramos nos estudos iniciais que há falha para negociar recursos e que em vez disso assumem que, você como líder pode “fazer”, e que uma armadilha comum que freqüentemente trás bastantes conseqüências negativas.

Nós criamos uma medida chamada “Tendência para Negociar”, para captar o grau de quais mulheres que, numa amostra relatada, negociaram por recursos, adequados, apoio e suporte, posicionamento estratégico e funções chave. No total, 53% da amostra tem uma alta tendência para negociar. Essa porcentagem bastante favorável comparado com outros estudos que sugerem que mulheres não negociam. Nós descobrimos que tendência para negociar retornos em performance, potencial e satisfação.

Performance é um importante fator se nós queremos mostrar a conexão entre negociar que um precisa. Desde que o mapeamento foi composto por informação própria, a performance ficou complicada. Nós criamos três medidas de performance de liderança. A primeira medida, “Performance de trabalho”, é baseada nas reações mais recentes de performances analisadas. A segunda medida “Performance potencial”, é baseada em reações que foram oferecidas oportunidades de desenvolvimento de liderança. A terceira medida, “Probabilidade de ser oferecida uma liderança de trabalho”, foi baseada nas reações exclusivas em avaliações próprias, o que pode ser exaltado.

Líderes com uma alta tendência para negociar parecem ter um aumento em seu pagamento por ações (ver figura 1). Aqueles que negociarem provavelmente mais do que aqueles que não negociaram para obter performances mais altas, dando razão em suas mais recentes revisões. Eles também são mais prováveis por terem mais habilidade e potencial de liderança, como medidas por suas apresentações por serem oferecidas oportunidades no desenvolvimento de liderança. Finalmente, a maioria dessas mulheres com alta tendência para negociar, esperam outra oportunidade de liderança ser feita no prazo do próximo ano.

FIGURA 1 – Tendência para negociar e performance

Tendência para negociar é também relacionada com outros resultados informativos. Mulheres que negociam informam estarem satisfeitas com seus trabalhos (74% vs. 26% daquelas que não negociam) e são menos prováveis para considerar sua deixada das empresas (70% vs. 30%). Então quando as mulheres pedem, isso não somente permite a elas que concretizem suas aspirações de liderança, mas também trás implicações (muitas com benefícios financeiros) para suas organizações em termos de motivação e rotatividade.

Quem negocia e sob quais circunstâncias

Claramente, paga-se para perguntar. O que, eles, nos ajudam a compreender porque algumas mulheres perguntam e outras não? O exemplo a seguir é de uma mulher, Alice Adams, que perguntou.

Alice, uma executiva de radio fusão, foi contratada para dirigir uma divisão muito importante de uma mídia conglomerada. Com cerca de 15 anos de experiência em liderança, ela recentemente foi uma presidente de uma divisão em outra companhia de mídia. A oferta a atraiu porque ela a envolveria em uma companhia crescente, uma que precisasse nova visão e liderança. Par Alice, ironicamente, seu principal "não negociável" que precisava ser testado, e funcionar se possível, era o tipo de relacionamento que ela teria com seu prospectivo chefe, o presidente. Como ela disse, ela queria um chefe que a apoiasse e que sua crença fosse, “eu contrato pessoas boas e saio de seus caminhos” Alice queria estar segura pelo acontecimento de seus resultados. Para aprender sobre a CEO e a companhia, Alice consultou com mais de 15 pessoas na indústria a que ela conhecia e quem conhecia a CEO. Esses encontros não só deram a ela a percepção para seu possível chefe, mas também deram a ela idéias sobre o que negociar para estruturar seu papel de forma que ela tivesse autonomia necessária bem como apoio adequado da CEO. Para Alice, a natureza do seu relacionamento profissional era critica e então, ela negocia com a CEO depois disso. Eles negociaram como ela iria ser avaliada, como iriam dar retorno uns aos outros e como a CEO iria apóia-la. Ela negociou o apoio para decisões difíceis que ela sabia que haveria de tomar – reduzindo tamanho de algumas áreas, consolidando em outras, e, criticamente, para os recursos ela precisaria seguir a ordem que ela havia prometido realizar.

Alice, de acordo com nossa definição, teve uma tendência pra negociar. Na ordem para entender quais fatores são mais importantes explicando se uma mulher vai negociar, nós usamos o Modelo de Equação Estrutural. O modelo revelou um interessante padrão (ver figura 2). Uma mulher têm mais prováveis condições de negociar pegando um trabalho de liderança se ela tivesse diagnosticado e antecipado que 1) Seu novo trabalho não vai ser uma coisa fácil e 2) Se esse tipo de desafio em uma nova função a atrai. Uma mulher é também mais fácil para negociar se ela teve uma rede de assessores que pode consultar sobre a necessidade e o que precisava pra negociar e, se ela está tranqüila sobre quais fatores – por exemplo, apoio do topo e recursos – serão importantes pare seu sucesso.

Experiência. Sem quaisquer surpresas, mulheres que ocuparam mais posições de liderança em suas carreiras profissionais tiveram mais probabilidade para negociar (72% negociaram) do que aquelas que não tiveram muita experiência de liderança (28%). Experiência é, provavelmente, para ajudar uma mulher a reconhecer os tipos de situações as quais existe uma possibilidade de negociação. Provavelmente experiência também aumente a confiança em sua habilidade para negociar no que precisa. Mas experiência em liderança não explica diretamente tendência para negociar. No entanto, um líder experiente como Alice sabe o que ela precisa pra negociar e então usa sua experiência para diagnosticar e analisar a situação que ela está considerando. Sua experiência ajuda, a saber, quais questões perguntar para quando transacionar dentro de um novo papel de liderança.

Diagnosticando sua situação. O fator mais importante em prognosticar se uma mulher virá negociar os termos de um papel de liderança é se ela é pró-ativa aprendendo sobre os desafios e oportunidades das presentes funções. Uma mulher que 1) cava fundo para figurar fora de seus partidários e onde tiver uma resistência forte, 2) tentar avaliar o compromisso de um chefe e outros participantes chaves e 3) é curioso sobre o que as pessoas na organização pensam e sentem sobre tê-la no papel de compreender o tipo de informação que vai ajudá-la negociar. Esse tipo de diagnóstico dá a ela perspicácia dentro de possíveis desafios que ela pode encontrar e, portanto, idéias sobre o que ela precisa para negociar na ordem de conhece-los.

Isso é precisamente o que acontece quando Linda tomou conta de um investimento bancário como presidente. Contratada pela diretoria do banco, que teve a confiança perdida dos diretores seniores, Linda teve que resolver com os próprios fracassados da liderança sênior – pessoas que tiveram medo de perder seus empregos – e mais pessoas subalternas, que esperavam que ela pudesse salvar a situação. Ela teve que resolver com ambos, resistentes e partidários. Ela negociou um novo relacionamento com o presidente da diretoria, que esteve, durante um tempo, tornando-se envolvido nas operações dos dias atuais. Linda também negociou autoridade total para decisões de investimentos e até mesmo subverter aqueles que haviam sido fortes anteriormente. Ela negociou apoio visível do presidente e do vice-presidente e os trouxe para articular a causa do negocio para sua nomeação. Negociando com a diretora sobre benefícios, particularmente um plano de compensação a longo prazo, Linda demonstrou a sua equipe que ela foi comprometida a fazer aquilo.

Alice, similarmente, cuidou de um diagnostico intenso, cavou fundo para entender a situação em que estava entrando. Dado o mandato para troca que estava associado ao trabalho que ela estava considerando, ela supôs resistência e entao testou para engajamento de seu potencial chefe e negociou pra seu suporte para os tipos de mudanças que ela precisaria fazer. Mulheres como Linda, que analisam e antecipam desafios que irão enfrentar, são mais prováveis de negociar sobre esses problemas do que mulheres que não o fazem. (ver figura 3)

FIGURA 3 – Diagnostico entre Diagnostico de Situações e Consulta na Rede sobre Tendência de Negociação

Diagnostico = Alto

Resultados revelam que mulheres que tiveram uma alta tendência para negociar eles diagnosticaram suas situações e consultaram seus sistemas. É a contagem de mulheres que estão nessa condição.

Consultando seu sistema. Essas mulheres que negociaram sobre suas lideranças tem largos sistemas – parceiros, cônjuges, papéis de amigos, mentores, chefes, cotrabalhadores e outros a quem eles consultaram sobre decisões de carreira – do que aqueles que não fizeram (ver figura 3). Sistemas podem ser especialmente importantes para mulheres dedicadas ao papel de liderança. Membros de um dos sistemas podem fornecer apoio para um novo líder, prevenindo-a com percepção acerca de desafios que ela poderia enfrentar. Alice usou seu sistema para aprender sobre seu novo diretor da companhia e que tipo de chefe ele poderia ser. Mas membros do sistema podem fazer mais: Eles podem oferecer idéias para o que um líder possa propor quando ela negocia, por exemplo. Bárbara usou sua rede quando ela assumiu como chefe do pessoal para presidente da sua divisão. Ela sabia que seria fácil naquele cargo se tornar, como ela dizia, "invisível", para se tornar presidente sem seu próprio portfólio. O que Bárbara aprendeu consultando seu sistema de colegas mulheres foi que ela precisava para negociar um projeto significativo que poderia ser visível e merecer estar entre elas. Mulheres que têm mais experiência de liderança, como Bárbara, são mais prováveis de ter um largo sistema, e, portanto, elas têm uma maior tendência para negociar sobre esses assuntos.

Diagnostico e consultas são parte e parcela de uma orquestra, apreciada negociação. Se você negociar, você está tentando aprender mais sobre a situação, o que lhe ajuda na resolução de problemas, mas criativamente sobre como resolver com as questões que estão levantadas. No processo, as perspectivas de assessores de confiança perguntando pelo que você precisa podem dar a você idéias para resolver aquilo que você pode não ter considerado.

Mudando trabalhos. Mulheres que procuram estimulantes de liderança são um dos mais prováveis para negociar sobre a estrutura desses trabalhos. 54% das amostras indicaram que elas foram susceptíveis para aceitar trabalhos desafiantes para elas podendo dar a elas um significado de responsabilidade e visibilidade. E essas mulheres foram também as mais prováveis do que aquelas que não procuram desafios para negociar sobre suas condições com o requerimento do trabalho e o apoio que elas podem precisar. (80% vs. 20%). Elas também foram mais prováveis para negociar por uma estratégia introdutória (78% vs. 22%), recursos (77% vs. 23%) e as funções chave (79% vs. 21%) elas pensaram no que iam precisar para liderar em seu papel. Essas também são as mulheres que sentem que tiveram nas suas posições nas organizações, poucas oportunidades de liderança prováveis para tornar-se seu caminho. Com esse resultado, elas tiveram uma pequena escolha ao pegar esses papéis e assim se fazendo reconhecer que elas podem negociar. Sobre os papeis estão elas em melhores condições nas suas próprias situações.

Esse foi o casso de Helen, uma executiva de marketing, a quem foi oferecido uma promoção significante. Helen não pensou que podia dizer não para a oferta; no seu nível, poucas outras oportunidades seriam prováveis de vir a ela tão brevemente. Mas com uma jovem criança em casa, ela sabia que podia não conhecer as demandas de viagem que viriam com essa posição global. Porque ela estava interessada no trabalho, Helen escolheu negociar sobre a viagem. Ele propôs uma reestruturação da unidade, aonde dois representantes já no local, iriam aumentar suas responsabilidades e trabalhar mais diretamente com os consumidores globais. Na sede, Helen pode desenvolver a estratégia e encontrar-se com consumidores só quando seu conhecimento especializado é necessário. Helen negociou sobre o trabalho que ela queria e essa negociação permitiu a ela pegar um trabalho de liderança que ela pode não ter considerado de outra maneira. Negociando os termos para uma ostentabilidade de oferta não-negociável, Helen produziu uma alternativa que funciona para todos: consumidores receberam atenção em mãos, assessores chave detiveram importante experiência, a companhia pôs esta distribuição de canal em mãos capacitadas, e sua vida em casa permaneceu estável.

Helen reconheceu que tinha potencial para negociar sobre assuntos como viagem, flexibilidade e tempo. Esse reconhecimento permitiu a ela a aceitar uma posição de liderança considerável foi uma boa condição. Isso não era verdade para outros em nossa amostra – eles rejeitaram trabalhos de liderança em potencial porque essas funções iriam requerer uma grande quantia de viagens e um pesado tempo de compromisso. Rejeitando-os, essas mulheres viram a possibilidade de que elas poderiam negociar sobre viagens e flexibilidade. Aqui esta outra situação onde que considerar um dos sistemas é importante – membros do sistema podem ajudar você nos pontos de referencia , dos tipos de disposição que outros tinham feito, tantos assuntos como flexibilidade, tempo e viagem.
Esclarecimento sobre o assunto. Isto é o centro máximo em negociação que “você pode ter o que você quer se você não sabe o que você quer”. Isso era verdade para as mulheres em nossos estudos. Se o líder pensasse que o apoio viesse da agenda do chefe e sua equipe fosse importante, seria mais provável negociar por esse apoio. E as mulheres com mais experiência, eram mais prováveis de ser o apoio dos colegas como importante, e, portanto puderam propor caminhos para assegurar que esse apoio seria vindouro. Por exemplo, quando perguntaram a Susan de consultoria, ela enfrentou dois desafios – o primeiro baseado em uma limitada experiência de liderança e a segunda porque ela precisaria fazer importantes mudanças elevar o padrão.

Esclarecimento sobre o assunto. Isto é o centro máximo em negociação que “você pode ter o que você quer se você não sabe o que você quer”. Isso era verdade para as mulheres em nossos estudos. Se o líder pensasse que o apoio viesse da agenda do chefe e sua equipe fosse importante, seria mais provável negociar por esse apoio. E as mulheres com mais experiência, eram mais prováveis de ser o apoio dos colegas como importante, e, portanto puderam propor caminhos para assegurar que esse apoio seria vindouro. Por exemplo, quando perguntaram a Susan de consultoria, ela enfrentou dois desafios – o primeiro baseado em uma limitada experiência de liderança e a segunda porque ela precisaria fazer importantes mudanças elevar o padrão.

Ela negociou adotar a função as condições de suas experiências e habilidades: obteve acordo para mudar de posição autoritária para distribuição de criticas as suas decisões. Motivou-se e obteve o visível apoio do chefe, frente a causa era a pessoa certa para o papel; e a negociação por esse apoio continuava e ela sabia que encontraria resistência para que atendessem às suas mudanças propostas. Por mais que a líder pense, elas têm escolhas e elas não devem aceitar o que é oferecido, o mais provável e que ela vá negociar. Então não se surpreenda, aquilo que acreditavam que aumentava, o que faria que erguesse o descuido não negociava os recursos. Essas mulheres estavam criando problemas para elas mesmas, estrada a baixo, achando que elas eram as únicas que precisavam trabalhar longas horas para terminar o trabalho. Mulheres em funções antigas são menos prováveis de seguros a essa suposição sobre recursos – elas não acreditam que elas tenham que aceitar essas condições, no entanto, eles podem negociar sobre uma. Desta maneira, não é surpresa que elas atendam, como Susan e Alice, para negociar especificamente pelos recursos que elas precisam. E isto está ficando bem claro sobre os recursos que elas precisam, conectando eles com o objetivo em potenciais resultados, e listando outros que ajudariam a resolver o caso.

Quando uma mulher é apontada para uma nova função de liderança, isso é freqüentemente acima para ela negociar as que ela precisa para ter sucesso na sua nova função. Isso pode viabilizar a ela a oportunidade antes de por tudo abaixo ou aceitar a situação onde ela falta com o sucesso. Alice, por exemplo, claramente mostra a competência técnica, mas isso não é o bastante. Ela precisa, para a função, é estar estruturada em seus relacionamentos, assim irá usar sua competência. E ela, assim, com outras de suas amostras, negociarão exatamente isso.

Implicações

O gênero liderança abre brecha para muitas causas, algumas atribuídas as praticas organizacionais, processos e outras com rotinas individuais. Claramente, essas ações organizacionais podem elevar ao nível de competitividade para as mulheres. Entretanto, nossa pesquisa ambas de quantidade e qualidade com perspectivas de sugestões de como as ações individuais das mulheres podem faze-las assumir posições para serem mais efetivas nas regras de liderança que elas pegarem.

Nesse aprendizado das mulheres em função de liderança maior e mulheres com mais experiência de liderança, sugere que a qualquer momento a mulher considere a função de liderança, em qualquer nível, negociável como parte de seu pensamento. Existem várias recomendações para as pessoas que estão em transição para novas funções de liderança:

- Primeiro é importante reconhecer que nenhum trabalho com desafios e que se exija muito, será uma perfeita mistura – alguns aspectos podem construir a perseverança de alguns candidatos, enquanto outros podem apresentar uma íngreme curva de aprendizado. Muito freqüentemente, pessoas assumem que elas têm apenas duas escolhas: aceitar um novo cargo ou não aceitá-lo. Um modo mais adequado de abordar essas situações é perguntar a você mesmo, “O que me faria dizer sim a esta oferta?” Utilizando essa pergunta, você avalia sua resistência e seu ponto fraco, particularmente a combinação de suas habilidades se ajustam ao cargo. Esse foco pode lhe ajudar a identificar o que você irá precisar em relação a título, recursos, e suporte para ações potenciais, entre outras coisas, para se obter sucesso em seu novo cargo. Em outras palavras, isso lhe ajuda a imaginar o que você quer. Clareza sobre o que importa é o primeiro e crucial passo em uma negociação.

- Segundo você precisa avaliar que tipo de suporte você terá de um chefe, uma equipe, e outros acionistas. Você também precisa entender onde a resistência pode falhar. Isto é, onde é importante coletar boa inteligência, conversando com pessoas tanto dentro quanto fora das organizações. Você quer entender porque algumas pessoas querem você nessa hora, neste cargo, e outras não. Líderes experientes consultam seus mentores e redes para aprender sobre as pessoas, a organização, e seus desafios. Mas eles também usam sua rede para gerar idéias para propostas fazerem sentido. Sabendo que outros negociaram funções estratégicas específicas e recursos, por exemplo, fica mais fácil para você fazer o mesmo. Se nos basearmos nesses assuntos, fica mais fácil para nós suprirmos a razão para nossos pedidos – eles se tornam defensivos, nos permitindo defendê-los.

- Terceiro, o novo líder precisa diagnosticar a situação, particularmente onde possa haver resistência a sua agenda e liderança. Líderes em nosso estudo vão fundo para coletar boa inteligência, que lhes permitiu descobrir os pontos de suporte e inteligência e os problemas e desafios que os indivíduos e grupos estavam enfrentando. Noventa e seis por cento das mulheres reportaram que elas identificaram problemas de pressão nos seus grupos e tentaram encontrar maneiras para ter sucesso cedo. Uma estratégia de pequenos ganhos serviu para elas.

Quando uma organização recruta uma mulher como Alice (ou Susan, ou Bárbara, ou Linda) para um posto de liderança, essa organização deveria investir em ajudá-la a ter sucesso. No contexto desse estudo, isso significa que a organização e seus líderes precisam apoiar os esforços das mulheres para negociar condições para o seu próprio sucesso. De fato, existe a promessa de resultados tangíveis. Criar condições para que as mulheres possam pedir por o que elas precisam para obter bons resultados e encorajar as mulheres a pedir tem implicações na performance, motivação e rotatividade. Em uma vitória para ambos, mulheres líderes e suas organizações, obviamente valem a pena pedir.

Metodologia

Os dados da pesquisa foram codificados e analisados usando um software estatístico (SPSS). Freqüências, estatística descritiva e análise de meios foram usadas na primeira parte da nossa pesquisa. Trabalho adicional sobre compreensão dos tremas propostos foi obtido através de técnicas analíticas de fator, também em SPSS. A análise final e dados foram então submetidas a um modelo de equação estrutural, nos permitindo assim adotar uma abordagem rigorosa para entender a propensão das mulheres para negociar e uma compreensão dos relacionamentos complexos entre propensão e condições, e estratégias para o sucesso de liderança.