Negociação e Resolução de Conflitos: Uma Visão Geral

preparado pelo professor E. Wertheim, faculdade da administração do negócio, universidade do nordeste

“Em uma negociação de sucesso, todos ganham. O objetivo deveria ser o acordo, não a vitória”

“Cada desejo que exige a satisfação e a cada necessidade é encontrar pelo menos potencial uma ocasião para a negociação; sempre que os povos trocam idéias com a intenção de mudar relacionamentos, sempre que conferenciam para o acordo, estão negociando.”

“Diário o globo de Boston relata centenas das negociações.”

Introdução

(Sugestão: Este guia será mais fácil de seguir se você pensar a respeito de uma negociação específica ou uma situação de conflito em que você se envolveu recentemente)

Durante o decurso de uma semana, todos estão envolvidos em diversas situações que necessitam ser tratadas através de negociações; isto ocorre no trabalho, em casa e durante o lazer. Uma situação de conflito ou negociação ocorre quando há um conflito de interesses ou o que um deseja não é necessariamente o que o outro deseja e ambos preferem buscar soluções à desistir ou cessar o contato.

Poucos de nós gostam de lidar com conflitos, seja com chefes, pares, subordinados, amigos ou estranhos. Isto é particularmente verdade quando o conflito torna-se hostil e quando fortes emoções tornam-se envolvidas. Resolver conflitos pode ser mentalmente exaustivo e emocionalmente esgotante.

Mas é importante perceber que conflitos que requerem resoluções não são nem bons, nem ruins. Pode haver coisas positivas e negativas. Pode ser destrutivo como também pode exercer um papel produtivo pessoalmente e para seus relacionamentos – tanto pessoal como profissional. O importante é administrar o conflito, e não reprimi-lo, tampouco deixá-lo fora de controle. Muitos de nós evitamos o conflito quando ele surge, mas existem muitas vezes em que deveríamos utilizar conflitos como um aspecto crítico de criatividade e motivação.

Você estará constantemente negociando e resolvendo conflitos durante toda a sua vida profissional e pessoal. Como as organizações estão tornando-se menos hierárquicas, menos baseadas em autoridade decorrente de postos ou posições e menos baseada em claros limites de responsabilidade e autoridade, é provável que os conflitos sejam um componente maior ainda as organizações no futuro. Estudos têm mostrado que habilidade com negociações está entre as determinantes mais significativas do sucesso na carreira. Enquanto a negociação é uma arte em certo grau, existem técnicas específicas que qualquer um pode aprender. Entender estas técnicas e desenvolver suas habilidades será um componente crítico do sucesso de sua carreira e de seu sucesso pessoal.

Os Cinco Modos de Reagir aos Conflitos

É útil classificar as várias reações que temos aos conflitos em duas dimensões:

1. quão importante ou não importante é satisfazer nossas necessidades e

2. quão importante ou não importante é satisfazer as necessidades da outra pessoa.

Responder estas questões resulta nos seguintes cinco modos de resolver conflitos. Nenhum destes é “certo” ou “errado”. Há situações em que qualquer um seria apropriado. Por exemplo, se somos cortados de dirigir até o trabalho, podemos decidir que evitar é a melhor opção. Outras vezes, evitar pode ser uma péssima alternativa. Similarmente, colaboração pode ser apropriada algumas vezes, mas em outras não.

Geralmente, a maioria das negociações de sucesso põe-se a caminho de assumir colaborativa (integrativa) ou negociação “vencer-vencer”. A maioria dos bons negociadores irá tentar um “vencer-vencer” ou apontar uma situação em que ambos os lados sintam que venceram. Negociações tendem a ir muito melhor se ambos os lados perceberem que estão em uma situação “vencer-vencer” ou ambos os lados aproximam a negociação desejando “criar valores” ou satisfazer as suas necessidades e as do outro.

Nós iremos focar nos dois principais tipos de problemas: Colaborativo (integrativo) e Competitivo (distributivo).

Dos dois, o mais importante é o Colaborativo, pois a maioria das soluções de negociações e conflitos na sua vida pessoal e profissional será (ou deveria ser) desta natureza. Isto ocorre porque a maioria das soluções de negociações e conflitos envolve situações onde nós queremos ou necessitamos relacionamento em curso com a outra pessoa. Enquanto é importante desenvolver habilidades na barganha (por exemplo, quando comprando um carro) “competitiva”, ou habilidades que nos permitam satisfazer nossas preocupações enquanto ignorando os objetivos dos outros, esta aproximação tem muitas conseqüências negativas, tanto para nossa vida pessoal, como para a nossa carreira profissional, especialmente se temos um relacionamento em curso com a outra pessoa.

A chave para uma negociação de sucesso é mudar a situação para um “vencer-vencer”, mesmo que pareça uma situação “vencer-perder”. Quase todas as negociações têm ao menos alguns elementos de “vencer-vencer”. Negociações de sucesso freqüentemente dependem de achar os aspectos “vencer-vencer” em qualquer situação. Somente mude para o modo “vencer-perder” se todo o resto falhar.

Componente Racional X Emocional da Negociação

Todas as negociações envolvem dois níveis: o processo de tomada de uma decisão racional (substantivo) e o processo psicológico (emocional). O resultado da negociação deveria ser uma combinação de ambos. A maioria de nós entende a necessidade de ater-se aos aspectos substantivos ou racionais da negociação. Para muitos de nós são os aspectos psicológicos que são os mais difíceis.

É preciso enfatizar que muitas situações contêm elementos de ambas as negociações: distributiva e integrativa. Por exemplo, na negociação de preço com um cliente, em algum grau o seu interesse é oposto ao do cliente (você quer um preço mais alto; ele deseja um preço mais baixo), mas em algum grau seus interesses coincidem (você quer tanto seu cliente como você, ambos satisfeitos com os interesses de cada um - você quer ficar feliz; você quer que seu cliente fique feliz). A opção pode ser vista na tabela abaixo:

Negociação Integrativa ou “vencer-vencer”:

Algumas destas áreas serão exploradas abaixo.

Oriente-se para uma aproximação “vencer-vencer”: muitos estudos apóiam a visão de que o modo como você se aproxima de uma negociação vai desempenhar um papel chave em como a negociação vai prosseguir. Você tem muito mais chance de chegar a um resultado envolvendo ganhos mútuos se você se aproximar na negociação desejando alcançar este tipo de resultado. É crítico que seja constantemente reforçado o seu interesse nas preocupações do outro lado e a sua determinação de achar uma solução que traga satisfação mútua.

Mesmo que aparente ser uma situação “vencer-perder”, existem freqüentemente soluções “vencer-vencer”; procure por uma solução integrativa. Isto inclui tentar criar alternativas adicionais, como concessões de redução de custo que podem ter alto valor para a outra pessoa; opções de moldura nos termos do interesse da outra pessoa; procure por alternativas que permitam que o seu oponente declare-se vitorioso.

Planeje: pense no tempo à frente

Antes das negociações, é muito útil planejar. Saber se você está em sua situação “vencer-vencer” ou “perder-vencer”. Assegure-se de seus objetivos, posições, e interesses sobrepostos. Tente descobrir a melhor solução que você pode esperar, o que é um acordo justo e razoável e o que é um acordo mínimo aceitável. Quais informações você tem e quais você precisa. Quais as suas vantagens e desvantagens competitivas. Quais são as vantagens e desvantagens do outro. Pense um pouco na sua estratégia.

É muito importante ser claro no que é importante para você. Seja claro a respeito de seus reais objetivos e assuntos e tente descobrir os reais objetivos e assuntos da outra pessoa. Negociações demais falham porque as pessoas estão tão preocupadas em obter vantagem que esquecem de suas necessidades. Pessoas que perdem a trilha de seus próprios objetivos irão terminar as negociações mesmo que tenham realizado seus objetivos porque se tornaram mais preocupadas se o outro lado “venceu”.

Igualmente importante é ser claro e comunicar as suas metas, assuntos e que seus objetivos são importantes para você. O outro lado precisa saber porque estes assuntos são importantes para vocês, e não somente que eles são importantes.

É importante ser claro sobre seu .....(também chamado de posição de reserva ou “BATNA”)

É importante saber a sua vantagem competitiva – seus pontos mais fortes. Você também deve saber suas vantagens sobre o argumento do outro. Da mesma forma, deve saber suas fraquezas e as fraquezas do outro.

Na maioria das situações de solução de conflito e negociação você irá ter uma contínua relação com a outra pessoa, então é importante conduzir a situação com os dois lados sentindo que “venceram”. É muito importante que a outra pessoa não sinta que “perdeu”. Quando a outra pessoa perde, o resultado é freqüentemente a falta de compromisso com o acordo ou até mesmo pior, a retaliação. O fracasso mais comum é o fracasso das partes negociantes em reconhecer (ou procurar por) potencial integrativo em um problema de negociação; embaixo de posições endurecidas freqüentemente existem interesses comuns ou partilhados.

Conheça sua “MAANA” (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado) (também chamado de preço de reserva ou ‘walkaway’)

Quando entrar em qualquer negociação, é importante ser muito claro a respeito de sua “MAANA” ou o curso de ação que você tomaria caso não chegassem a um acordo. Se você está negociando a respeito de salário, suas alternativas podem incluir um trabalho específico em outro lugar, uma busca de trabalho mais longa, ou permanecer no seu trabalho atual. Isto é importante porque a negociação precisa apontar para combinar ou fazer melhor que sua “MAANA”. A “MAANA” estabelece o limiar para um acordo.

Determinar sua “MAANA” ou ‘walkaway’ nem sempre é fácil. Você deve estabelecer um valor concreto para várias alternativas. Por exemplo, qual é o valor de manter o trabalho atual ou pegar um novo por um salário $ 5,000 mais alto e que envolve uma mudança.

Em negociações simples, pode haver só um assunto, mas negociações freqüentes envolvem múltiplos assuntos, fazendo com que a determinação da “MAANA” seja ainda mais difícil.

No processo de planejamento também é importante (e difícil) estimar a “MAANA” do outro lado. O objetivo da negociação é chegar o mais perto possível da “MAANA” da outra pessoa e você precisa estimar a “MAANA” para fazer isto. Negociadores habilidosos também tentam freqüentemente influenciar a “MAANA” da outra pessoa. Isto ocorre quando você convence a outra pessoa que as alternativas dele não são tão boas quanto pensava ser.

Separe as Pessoas do Problema

São crítico que se direcionem os problemas, não as personalidades e evite-se a tendência de atacar o oponente pessoalmente; se a outra pessoa sentir-se ameaçada, ele defenderá sua auto-estima e fará com que atacar o real problema fique mais difícil. Tente manter-se racional, a moldura da mente como objetivo direcionado: se o seu oponente atacar a sua personalidade, não deixe ele fisgar você em uma reação emocional; deixe o outro “bufando” sem levar a ofensa pessoalmente; tente entender o problema atrás da agressão.

Assegure-se de mandar sinais que você sabe que o conflito é a respeito dos assuntos na mão (em pauta) e não dos pessoais. Isto irá ajudar a impedir o outro lado de ficar defensivo.

Encontre Interesses Sobrepostos

A chave para o sucesso é achar os assuntos “integrativos” – freqüentemente podem ser encontrados nos interesses sobrepostos. Nós precisamos ser muito claros sobre nossos interesses e isto pode não ser tão fácil quanto parece. Igualmente importante é a necessidade de encontrar os interesses chave da outra pessoa.

Nós estamos acostumados a identificar nossos próprios interesses, mas um elemento crítico na negociação é chegar a um entendimento dos interesses e necessidades sobrepostos da outra pessoa. Sondando e trocando informação nós podemos achar coisas em comum e minimizar as diferenças que parecem ser evidentes. Entender estes interesses é a chave para a “negociação integrativa”. A maior origem de fracassos em negociações é o fracasso em ver o elemento “integrativo” da maioria das negociações. Muito freqüentemente pensamos que uma situação é “vencer-perder” quando na realidade é uma situação “vencer-vencer”. Estes enganos de visão nos causam freqüentemente uso da estratégia errada. Considere uma situação em que o seu chefe lhe dá, pela execução de uma tarefa, um percentual abaixo do que você pensa que merece. Nós freqüentemente tendemos a ver isto como uma situação “vencer-perder” – ou eu me rendo ou ele se rende. Existe muito melhores probabilidades de sucesso se você conseguir transformar isto em uma negociação “vencer-vencer”.

A chave para encontrar interesses comuns é a identificação do problema. É importante definir o problema de forma que é mutuamente aceito por ambos os lados. Isto envolve a despersonalização do problema para não elevar a postura defensiva da outra pessoa. Quando um estudante negocia um problema com o professor será mais efetivo se definir o problema como “eu preciso entender este material melhor” ou “eu não entendo isto”, ao invés de “você não está ensinando muito bem o material”.

Use um Objetivo padrão se possível

Tente ter um resultado baseado em alguns objetivos padrões. Faça sua decisão de negociação baseada em princípios e resultados, não emoções ou pressões; tente achar um critério objetivo que ambas as partes podem usar para avaliarem alternativas; não sucumba aos apelos emocionais, assertividade ou teimosias.

Preste Atenção em como flui a Negociação: Negociação é uma seqüência de eventos, não um incidente

Há uma tendência de pensar sobre a situação de conflito ou negociação como um incidente isolado. É provavelmente mais útil pensar no conflito como um processo, ou uma complexa série de eventos ao longo do tempo e que envolve tanto fatores externos como fatores internos, sociais e psicológicos. Típicos episódios de conflito são afetados pelo que é precedente e pelas mudanças nos resultados de produção, bem como pelos resultados que afetam a dinâmica do conflito.

Uma negociação normalmente envolve um número de passos que inclui a troca de propostas e contra-propostas. Em uma negociação de boa-fé, espera-se que ambos os lados façam ofertas e concessões. O seu objetivo aqui é não só tentar resolver o problema, mas também ganhar informação que permitirá que você tenha uma noção mais clara do que a verdade sobre o assunto possa ser e como o seu “oponente” vê a realidade. Através de ofertas e contra ofertas, deve haver o objetivo de trocar informações que podem produzir uma definição comum do problema.

Uma aproximação assim sugere que a importância da percepção do conflito está no olho de quem o vê. Assim, situações que podem parecer a um observador de fora como produtoras de conflito, podem não o ser se ambas as partes ignorarem ou optarem por ignorar a situação de conflito. Inversamente, pessoas podem perceber uma situação de conflito onde, na realidade, não há nenhuma.

Após, uma vez cientes do conflito, ambas as partes experimentam reações emocionais e pensam a respeito de diversas maneiras. Estas emoções e pensamentos são cruciais para o curso de desenvolvimento do conflito. Por exemplo, uma negociação pode ser muito afetada se as pessoas reagem com raiva, talvez por um conflito passado.

Então, baseado nos pensamentos e emoções que envolvem o processo de resolução do conflito, nós formulamos intenções específicas a respeito das estratégias que utilizaremos na negociação. Estas podem ser bastante gerais (por exemplo o plano para usar uma aproximação cooperativa) ou bastante específicas (por exemplo a utilização de tática de negociação específica).

Por fim, estas intenções são transformadas em comportamentos. Estes comportamentos extraem algumas respostas da outra pessoa e o processo se recicla.Esta aproximação sugere que nós prestemos atenção particularmente nestas generalizações:

- conflito é um processo em curso que ocorre contra relações e eventos contínuos;

- tal conflito envolve pensamentos, percepções, memórias e emoções das pessoas envolvidas; isto deve ser considerado.

- negociações são como um jogo de xadrez; tenha uma estratégia, antecipe como o outro irá responder, quão forte é a sua posição e sua situação; quão importante é o assunto; quão importante será persistir em uma posição mais dura.

- comece com uma aproximação positiva: tente estabelecer confiança mútua antes de iniciar; tente uma pequena concessão no início.

- preste pouca atenção às ofertas iniciais: estas são pontos de partida; elas tendem a ser extremas e idealistas; foque nos interesses da outra pessoa e seus próprios objetivos e princípios, enquanto você cria outras possibilidades.

Os Intangíveis: Outros Elementos que afetam a negociação

É importante comunicar-se com muito cuidado. Uma linguagem verbal e corporal sutil pode fazer a diferença nos progressos da negociação. Gaste mais tempo ouvindo do que falando e faça contato visual direto. Use a palavra “e” ao invés de “mas”. Isto ajuda a mandar sinal de que você está interessado na outra parte e está procurando campos comuns.

Intangíveis é freqüentemente o fator chave em muitas negociações. Algumas destas intangíveis são:

Comunicações: seja cuidadoso com o uso de telefone, e-mail, e outros veículos de comunicação não-visual. Uma falta de expressão facial, entonação de voz, e outras “deixas” podem resultar no colapso da negociação. Reiterar constantemente o seu interesse nas preocupações do outro lado e sua determinação de achar uma resolução mutuamente satisfatória.

Personalidades: seja consciente dos aspectos de sua personalidade e de suas próprias necessidades e estilo pessoal, assim como a personalidade da outra pessoa; estes fatores desempenharão um papel chave e entender a você mesmo também será um fator importante.

Sua própria personalidade e estilo: o quanto você confia na pessoa; o quão livre com emoções; quanto você deseja dissimular ou revelar;

Espaço físico: algumas vezes o lugar onde ocorre a negociação pode ser importante; estamos negociando em um espaço onde nos sentimos desconfortáveis e outro se sente confortável?
Interação passada:se há um histórico de resolução de conflito com essa pessoa, pensar a respeito deste histórico pode afetar a negociação que está por vir

Pressão do tempo: Pense se a pressão do tempo irá afetar a negociação e se você necessita mudar esta variável

Utilidades subjetivas: esteja consciente que pessoas valoram de forma muito diferente os elementos de uma negociação. Por exemplo, na negociação por um trabalho, você pode dar um valor mais alto à localização e relativamente baixo ao salário; é importante estar consciente de suas utilidades subjetivas e tente descobrir as utilidades subjetivas da outra pessoa; é difícil saber, em adiantada negociação ou mesmo durante as mesmas, o que um resultado particular vai significar para a outra parte. Descobrir o que é “valioso” é uma das partes chave da negociação.
Habilidades de boa comunicação são críticas apesar de ser fácil esquecê-las no “calor da discussão”.

Tente evitar: falar com a outra parte, focando no passado, ou culpando a outra pessoa.

Seja um “ouvinte ativo” e teste suas precisões: Isto envolve checagens contínuas para verificar se você está entendendo a outra pessoa. Foque no futuro; fale sobre o que será feito; enfrentem os problemas conjuntamente. Constantemente faça perguntas se está entendendo o outro lado; restabeleça a posição do outro para assegurar que está ouvindo-o corretamente.

Como posso mudar uma situação que pareça “vencer-perder” em uma situação “vencer-vencer” ( ou o que fazer se a outra pessoa não agir por essas regra?)

Existem muitas vantagens em tentar mudar uma situação vencer/perder em uma vencer/vencer. Agora estaremos em uma situação onde a outra pessoa sequer deseja alcançar um “vencer-vencer” ou ao menos não percebe que é do seu interesse que se chegue a uma solução colaborativa. Nestas situações é necessário abrir linhas de comunicação, e tentar aumentar a confiança e cooperação.

Algumas vezes ocorre uma escalada no conflito e a atmosfera torna-se carregada de raiva, frustração, ressentimento, desconfiança, hostilidade e um senso de futilidade. Canais de comunicação fecham-se ou são usados para criticar e culpar o outro. Nós focamos no próximo assalto. Os assuntos originais deixam de ser claros, passando a ser definidos doentiamente e novos assuntos são adicionados enquanto o conflito vai se tornando pessoal. Mesmo se um dos lados deseja fazer concessões, freqüentemente a hostilidade evita acordos. Em um conflito como este, as diferenças se tornam maiores, cada um dos lados tranca-se dentro de sua posição inicial e recorre a mentiras, ameaças, distorções e outras tentativas para forçar a outra parte a acatar suas demandas.

Não é fácil mudar essa situação para um “vencer-vencer”, mas a seguinte lista traz algumas técnicas que você pode usar:

- reduza a tensão através do humor

- aumente a precisão da comunicação; ouça com muita atenção no meio do conflito; refaça os comentários do outro para ter certeza que os ouviu; espelhe-se nas visões do outro

- controle de assuntos: procure por formas de dividir um grande assunto em pequenos pedaços; despersonalize o conflito – separe os assuntos das pessoas

- estabeleça as coisas em comum: uma vez que o conflito tende a maximizar as diferenças percebidas e minimizar similaridades, procure por grandes objetivos comuns (nós estamos nisto juntos); encontre um inimigo comum; foque no que vocês têm em comum

- foque menos na sua posição e mais em um entendimento claro das necessidades do outro e descubra formas de ir adiante.

- faça uma proposta “aceitável”; refine sua demanda; reformule-a; repagine-a, deixe-a mais doce; enfatize os pontos positivos

- encontre um critério legítimo e objetivo para avaliar a solução

Alguns Truques que Negociadores Habilidosos usam

Nós constantemente “trade off” negociações. Um exemplo é quando uma negociação da união negocia grandes ganhos para um trabalho de segurança. Um importante ingrediente da negociação está assessorando os “trades-offs”. Em geral, nós começamos identificando a melhor e a pior possibilidade de resultado, e então especificar possibilidade de incrementos que as “trades-offs” podem refletir, e finalmente, considerar como os incrementos relacionam-se aos assuntos chave.

Negociadores procuram pelas diferenças. Por exemplo, se você compra um carro, o preço pode ser o mais importante e o tempo o menos importante. Para o vendedor, fechar o negócio hoje (último dia do mês) pode ser mais crucial que tirar proveito da venda. Negociadores procuram por esses itens para o “trade-off”, itens que podem ser mais importantes para um lado que para o outro e que podem ser negociados em preferência inversa ao outro lado..

Quando revelar a sua posição: Isto depende da outra pessoa. Não é uma boa idéia revelar sua posição mínima se a outra pessoa precisa sentir que trabalhou duro para alcançá-la; a outra pessoa pode precisar sentir que trabalhou muito para mudar sua posição.

Caso de uma negociação de um workshop:

Nós tínhamos que vender um programa de treinamento para Sue, um membro de nossa firma de direito. Nós sabíamos que ela precisava comprar um programa e também que ela tinha rancor, era relutante em relação à nossa firma. Mary abusou muito de nós. Eu queria dar um soco nela, mas Chuck (meu parceiro) só sorriu e começou a aplicar alguns princípios padrão de negociação.

Primeiro, ele identificou nossos interesses de vender o programa por um preço decente e manter uma boa relação com Mary e sua firma de direito (focando nos interesses, não nas posições). Depois, ele ignorou completamente a personalidade detestável de Mary (separando as pessoas dos problemas). E ofereceu à Mary a venda do programa mais recente, com uma quebra de preço por uma rápida promoção (opções para ganho mútuo).

Mas a sua técnica mais efetiva foi o “jiu jitsu”. Quando a outra parte empurra, não empurre de volta.Quando atacarem, não contra-ataque; repense o ataque deles como um ataque aos problemas mútuos. Duas ferramentas são usadas: faça perguntas ao invés de fazer declarações, e responda com um longo silêncio quando sem razão. Chuck usou ambas as ferramentas, e nós completamos a venda e conseguimos um preço melhor que esperávamos.

Outras técnicas que você pode usar:

- “Alargando” a Torta: crie recursos adicionais para que ambos os lados possam alcançar seus principais objetivos

- Compensação não específica: um lado consegue o que quer e o outro é compensado em outro assunto.

- “Logrolling”: cada uma das partes faz concessões na sua baixa prioridade em troca de concessões em assuntos que possuem valor mais alto

- Corte de custos: uma parte consegue o que quer; os custos para o outro são reduzidos ou eliminados

- Construindo uma ponte: nenhuma das partes consegue suas demandas iniciais, mas é desenvolvida uma nova opção que satisfaz os interesses principais de ambos os lados.

E se eu quero “vencer” e não me importo com os interesses da outra pessoa ( negócio distributivo ou vencer-perder)

Nesta situação, a estratégia é diferente que em um negócio integrativo. Neste modo, um procura ganhar vantagem mediante dissimulação de informações, enganos ou por manipulação de ações. Obviamente, estes métodos tem sério potencial para conseqüências negativas. Agora, mesmo nesse tipo de negociação, ambos os lados devem sentir que no fim o resultado foi melhor do que o planejado e que vale a pena aceitar e apoiar.

O mais crítico nesse modo é apontar a faixa aberta e os pontos de resistência e aprender quais são os pontos de partida do outro, os seus pontos alvo e pontos de resistência. Tipicamente, o ponto de resistência (o ponto até onde a parte não irá) é normalmente desconhecido até tarde na negociação e é freqüentemente invejosamente dissimulado pela outra parte. Isto é o que você precisa saber.

O alcance entre os pontos de resistência é tipicamente o alcance da negociação; se o número é negativo, uma negociação de sucesso é normalmente impossível. Por exemplo, se você quer pagar até $3.000 e o vendedor baixaria até $2800, há uma margem positiva de $ 200 ou o alcance da negociação, caso o negociador seja habilidoso o suficiente para descobrir isso. O objetivo de um negócio competitivo é chegar ao acordo final o mais próximo possível do ponto de resistência da outra parte. As técnicas básicas abertas ao negociador para alcançar isso incluem:

- influenciar o que o outro crê que é possível (por exemplo um vendedor de carro dizendo à você que seu carro usado vale mais)

- aprenda o máximo possível a respeito da posição da outra pessoa, especialmente os pontos de resistência

- tente convencer o outro a mudar sua idéia a respeito de sua habilidade de alcançar seus objetivos

- promova seus próprios objetivos como desejáveis, necessários, éticos e até mesmo inevitáveis.

É ético “mentir ou blefar” em negociações?

A resposta para esta questão depende dos valores, da cultura do indivíduo, e da situação. O que pode ser aceitável no poker, provavelmente seria inaceitável na maioria das situações de negócios. O que pode ser aceitável no Cairo, pode não ser aceitável em Boston. Diferentes culturas e situações contêm “regras” inerentes a respeito do grau que é aceitável blefar ou dissimular.

No poker e na maioria das situações, não é esperado da pessoa que revele força ou intenções prematuramente. Mas, discrição não pode ser confundida com dissimulação. Em geral, na nossa cultura, nossas “regras” proíbem e deveriam penalizar a mentira ilícita, falsas reivindicações, suborno ao oponente, roubo de segredos, ou ameaça ao oponente. Enquanto pode haver uma tênue linha entre a legitimidade e a ilegitimidade envolvendo os fatos, há também uma linha distinguindo entre um cuidadoso planejamento de quando e como revelar os fatos versus a mentira ilícita.

Blefar, enquanto pode ser ético, envolve risco. Quem blefa perde credibilidade e isso pode sair do controle. Vale lembrar que a maioria das negociações são conduzidas por pessoas que manterão uma relação contínua. Novamente, enquanto a nossa cultura apóia e encoraja aqueles que são cuidadosos em como e quando abrem os fatos, a cultura estrangeira não perdoa a mentira ilícita.

Um velho manual de serviço diplomático britânico instituiu o seguinte e este ainda pode ser útil.

Nada pode ser dito que não seja verdade, mas é tão desnecessário quanto, muitas vezes, indesejável dizer tudo de relevante que é verdade; os fatos dados podem ser postos em qualquer ordem conveniente. A resposta perfeita para uma questão constrangedora é aquela que é breve e aparenta responder a questão completamente (se desafiado isto pode provar precisão em cada palavra), e deixa nenhuma abertura para questões seguintes, não deixando abertura.

Negociadores habilidosos desenvolvem técnicas para fazer isso. A preferida é responder a questão com outra questão para desviar da primeira questão.

Conselho final

“Seja incondicionalmente construtivo. Aproxime-se de uma negociação com isto- ‘eu aceito você como um companheiro igual de negócios; eu respeito seu direito de ser diferente; eu serei receptivo.’ Alguns criticam minha aproximação como sendo muito leve. Mas negociar com estes princípios é um sinal de força.” R. Fischer, Getting to yes.

Todos nós estamos engajados em muitas negociações durante uma semana, porém isto não significa que nos tornemos melhores nisto. Para nos tornarmos melhores, precisamos estar conscientes da estrutura e da dinâmica de uma negociação e precisamos pensar sistematicamente, objetivamente, e criticamente a respeito de nossas próprias negociações. Depois de engajado em uma negociação, reflita sobre o que aconteceu e descubra o que você fez efetivamente e o que você precisa fazer melhor.

Não existe um melhor estilo; cada um de nós tem que achar o estilo mais confortável. Todos podem negociar com sucesso; todos podem alcançar acordos em que ambos os lados sintam-se que ao menos algumas de suas necessidades foram satisfeitas. Isso envolve ser um bom ouvinte, ter boas habilidades de comunicação, muita flexibilidade, boa preparação e, acima de tudo, envolve a divisão da responsabilidade de resolver o problema e não uma visão de que o problema é dos outros.

Para resumir as mais importantes chaves para o sucesso de uma resolução de conflitos:

- negocie sobre interesses, não sobre posições pré-determinadas;

- despersonalize o problema (separe a pessoa do problema);

- separe a definição do problema da busca pela solução;

- tente criar soluções alternativas; tente usar critérios objetivos o máximo possível;

- reflita nas suas negociações; aprenda com seus erros e acertos.

“Tenha paciência ilimitada. Nunca encurrale um oponente e sempre ajude outra pessoa a se salvar. Ponha-se no lugar da outra pessoa, assim poderá ver através de seus olhos. Evite ser o dono da verdade.” B. H. Liddell Hart, historiador.

Apêndice I: Alguns tipos de negociadores

O agressivo – negociador aberto perturba o outro lado com comentários sobre performances anteriores, ou algo que implique em diminuir o valor do oponente.
O “pausador” longo – ouve o outro lado, mas não responde imediatamente; aparenta destinar considerável pensamento, com longos períodos de silêncio; espera que o silêncio levará o outro lado a revelar a informação que precisa.
O negociador zombador – zomba e trata com desprezo as propostas de seu oponente para deixar o outro lado tão chateado que dirá algo do qual se arrependerá depois.
O interrogador – verifica todas as propostas procurando questões que irão implicar que o oponente não fez o seu “dever de casa”; desafia todas as respostas de maneira confrontante e pede ao oponente para explicar o que ele quer dizer.
O “dissimulador do razoável” – aparenta ser razoável enquanto faz demandas impossíveis com o propósito de ganhar a amizade e confiança dos outros.
Dividir e conquistar – produz discordância entre a oposição, então eles tem que prestar mais atenção a seus próprios desacordos internos do que aos desacordos com a oposição; alia-se com um membro da “equipe” e tenta colocar ele contra os outros membros da “equipe”.
O negociador “ato mudo” – finge ser particularmente denso fazendo oposição exasperada na esperança que ao menos um membro da “equipe” oponente revele informações enquanto ele tenta encontrar formas cada vez mais simples de descrever propostas, em que cada proposta foi elaborada e amplificada para que ninguém a consiga entender.

Apêndice 2 : 3 estilos: leve, duro e princípios de negociação

Lidando com Pessoas Difíceis

Agressivo Hostil
- Levante-se por você mesmo; use linguagem “self-assertive”
- dê a eles tempo para parar... evite uma confrontação direta


“Reclamões”
- ouça atentamente; seus sentimentos; evite reclamar com eles
- encare os fatos sem desculpas... use o modo de solução de problemas

“Pegajosos”
- continue perguntando questões abertas; seja paciente em esperar por uma resposta
- se não ocorrer resposta, fale-o qual seu plano, porque nenhuma discussão ocorreu

“ Concordam com tudo”
- de uma maneira não ameaçadora, trabalhe duro para descobrir porque eles não agem
- deixe-os saber que você os valoriza como pessoas
- esteja pronto para comprometer-se e negociar, e não permita que eles façam comprometimentos fora da realidade
- tente entender o significado oculto em seu humor

“negativistas”
- não se deixe levar pelo seu desespero... não tente tirá-los de seu negativismo
- discuta os problemas sem oferecer solução
- quando alternativas forem discutidas, traga os pontos negativos você mesmo
- esteja pronto para agir sozinho, sem a concordância deles.

“Sabe tudo”
- “Bulldozers” (“patrolas”): prepare-se; e repita os pontos principais dekes; questione para aumentar problemas
-“Balloons” (“balões”): estabeleça fatos ou opiniões como sua própria percepção de realidade; encontre uma forma de livrar os “balões”; confronto somente privadamente.

“Indecisos que não saem do lugar”
- Desenvolva o assunto de por que eles estão hesitantes... possivelmente removerá o indeciso da situação
- se você é o problema, peça ajuda... Mantenha os passos as ações nas suas próprias mãos
(de “Coping with Difficult People”, R.M. Bramson, Doubleday, 1981)


Exemplo de negociação

“Adjuster”(“mediador”): Nós estudamos o seu caso e com a nossa política você foi autorizado em $ 3,300

Tom: Entendo. Como vocês chegaram a isso?

A: Isso era quanto nós decidimos que o carro valia.

T: Entendo; que padrão você utilizou para determinar esse montante? Você sabe onde eu possa comprar um carro comparável a isto?

A: Quanto você está perguntando?

T: Tudo o que eu puder dentro da sua política. Eu achei um segundo carro igual ao meu por $3,850.

Adicionando descontos e excluindo taxas chegamos a aproximadamente $4,000

A: $4,000! Isto é muito!

T: Não estou pedindo $4,000, ou 3 ou 5; somente compensação justa. Você pensa que é justo que eu ganhe o suficiente para substituir meu carro?

A: OK, eu ofereço a você $3,500. Isto é o máximo que posso.

T: Como a companhia interpreta isso?

A: Olhe, $3,500 é tudo que pode conseguir. É pegar ou largar.

T: $3,500 pode ser justo. Eu não sei. Eu certamente entendo sua posição se você é limitado pela política da empresa, mas a menos que você possa estabelecer objetivamente porque chegou a esse montante, penso que farei melhor indo à justiça. Por que não estudamos o assunto e conversamos novamente.

A: OK,

T: Entendo. O que me diz da quilometragem?

A: Diz 49,000, por quê?

T: Porque o meu só tinha 25,000 milhas. Quanto isto acrescenta ao valor no seu livro?

A: Deixe-me ver, $150.

T: Assumindo os $3,400 como uma base possível, nos traz ao valor de $3550. O seu anúncio diz algo a respeito de rádio?

A: Não
T: Quanto mais no seu livro?

A: São $125.

T: E o ar condicionado?

30 minutos depois, Tom levou para casa um cheque de $4,100... de Fisher and Ury, “Getting to Yes”

Eficiência de Pareto

O objetivo das negociações é ser quanto mais “Pareto eficiente” quanto possível. Um resultado de “Pareto eficiente” é aquele em que não haveria outro acordo que levaria ambas as partes em melhor situação. Se existe um resultado que poderia deixar os outros em melhor situação, esta decisão alcançada não é “Pareto eficiente”. Explicado de outra forma, um acordo é “Pareto eficiente” quando uma das parte não poderia se sair melhor sem a outra parte se sair pior.

Considere o exemplo. Barry e Nancy vão sair para jantar. Barry adora de comida indiana e não pode comer comida chinesa. Nancy adora comida chinesa mas acha os pratos indianos muito apimentados. Existe uma vasta diversidade de possíveis soluções. Eles poderiam ir a um restaurante chinês ou indiano ou terem um enorme número de outras escolhas. Ambos gostam de comida italiana. Na realidade ambos preferem comida tailandesa ao invés de italiana.

É possível colocar todas as escolhas em um gráfico. De um lado estão as preferências de Barry. De outro, os valores de Nancy para cada preferência. Para Barry,a comida indiana tem o valor mais alto, tailandesa é a próxima, de pois a italiana e, por último, a chinesa. Para Nancy, comida chinesa é a preferida, seguida pela tailandesa, italiana e a indiana é a última.

Tanto Barry como Nancy preferem comida tailandesa À italiana. Neste caso dizemos que “Pareto” tailandesa domina a italiana. Uma decisão de ir a um restaurante tailandês resulta na melhor opção para ambos do que se fosse em um restaurante italiano. A escolha tailandesa também é “Pareto eficiente” porque a única escolha melhor para Barry (comida indiana) deixaria Nancy pior. Similarmente, a única decisão melhor para Nancy (comida chinesa) deixaria Barry pior.

Coletivamente, negociadores deixam “dinheiro na mesa” quando fazem um acordo “Pareto eficiente”. Negociadores devem usar como alvo acordos “Pareto eficiente”, achando todos os ganhos conjuntamente, e não deixando dinheiro na mesa.

Link: http://web.cba.neu.edu/~ewertheim/interper/negot3.htm

Fontes:
- Nierenberg, Gerard, Fundamentals of Negotiation James Ware and Louis B. Barnes, "Managing Interpersonal Conflict," HBR, 1978.
- Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes
- Lax, D. A. and J. K. Sebenius, The Manager as Negotiator, (New York: Free Press, 1986).

Integrantes do Grupo: Ana Paula Costa Loureiro, Gabriel Manzoli Rosat e Shara Shiva Steinke.