Negociando em Três Dimensões

“Negociação crescentemente é um modo de vida para gerentes efetivos", diz HBS professor James Sebenius e seu colega David Lax. O novo livro deles, Negociação 3-D, descreve como você pode moldar negociações importantes através de táticas, planejar e montar negociações e por que três dimensões são mais poderosas que uma. Aqui estão questões e respostas e passagens do livro. Conceitos fundamentais incluem:

> Negociação tridimensional inclui táticas, modelo de transação e arranjo. O uso deles depende da natureza dos obstáculos que você enfrenta.

> Uma estratégia 3-D é uma combinação alinhada de movimentos de arranjo que acontecem longe da mesa, movimentos de modelo de transação e táticas à mesa, tudo planejado para superar os obstáculos que você identificou.

> A melhor resposta para um obstáculo em uma dimensão pode ser movimentos dentro de outras dimensões.

Táticas, modelo de transação e arranjo são três componentes cruciais das negociações mais efetivas. Ainda assim, muitos negociadores só focam apenas na parte tática, correndo o risco de arruinar os seus próprios interesses. Como você pode negociar com clientes, sócios e adversários mais habilmente e confiantemente como também com colegas dentro de sua organização? Neste artigo, James Sebenius e David Lax, autores de 3-D Negociação: Ferramentas Poderosas para Mudar o Jogo em Seus Mais Importantes Acordos discutem os enganos comuns de negociadores, o poder de uma aproximação tridimensional, por que negociar é uma habilidade essencial, e onde a ciência de negociação é encabeçada.

Negociação é um centro de competência para vida, "não somente uma habilidade importante para ocasiões especiais", dizem eles. James K. Sebenius e Gordon Donaldson Professor de Administração de Negócios da Escola de Harvard é diretor de Lax Sebenius LLC, uma empresa de estratégia de negociação. Ele também serve no Comitê Executivo do Programa em Negociação na escola de Direito de Harvard. David A. Lax, um antigo membro do corpo docente da Escola de negócios e investimentos de Harvard, é agora diretor de Lax Sebenius LLC.

Martha Lagace: 3-D Negociação apresenta uma aproximação multidimensional para pessoas que pensam que negociação só era sobre o que acontece à mesa de pechincha. Que enganos comuns você vê e que suposições típicas sobre negociação você está desafiando?

James Sebenius e David Lax: Até mesmo negociadores experientes cometem erros em todas as três dimensões. Nos deixe começar com o tipo menos familiar de engano. Falhas em nossa terceira dimensão, o arranjo de uma negociação, pode assumir muitas formas: associações erradas, assuntos errados, walkaways (vitória fácil) errado, progresso errado, escolhas de processos básicos errados.
Aqui há um erro de arranjo comum (entre muitos): É fácil cometer um tipo de engano em sua escolha dos agentes negociadores. Você sabe a importância de usar um agente negociador qualificado e educado como também fazendo um contrato que alinha os incentivos de seu agente com seu próprio. Ainda um contrato bem-estruturado com seu agente pode não ser o bastante.

Por exemplo, o alto executivo e advogado Joe Bachelder levou uma vez, um acordo do cliente dele depois da primeira sessão negociando. A diretoria tinha selecionado o cliente dele para ser seu próximo negociador e tinha trabalhado no pacote de compensação dele. Bachelder informou a seu cliente que ele terminaria com tudo que ele quis da negociação. Por que Bachelder era tão confiante de vitória total? Porque, ele explicou, a diretoria que tinha posto a deliberação geral bem-considerada da empresa em custo das negociações. Por que era este um engano?
Não era um assunto de produtividade: A deliberação geral era indubitavelmente uma negociadora qualificada. Ainda, como Bachelder alegremente informau o cliente dele, "Quando isto for por cima, você vai ser o chefe daquele sujeito”. Ele sabe isso e não o pode combater muito duro em qualquer coisa.

Em retrospecto, a diretoria cometeu um erro de arranjo simples; adquiriu a pior parte desta negociação. Para ter um representante nestas negociações críticas, a diretoria deveria ter contratado um especialista externo, com interesses corretamente alinhados e incentivos. Mas, geralmente, você deveria parecer duro aos outros interesses de um agente potencial e determinar relações se ele ou ela fazem parte do direito que negocia um acordo.

Os negociadores, às vezes, podem descobrir fontes escondidas de valor e então fazer acordos para destravar valores e barreiras superadas criadas através de desígnio de transação pobre. Agora movamos primeiro a alguns erros em nossa mais familiar dimensão, táticas cara a cara "à mesa." Os negociadores escutam e comunicam pobremente, cometem gafes de diferentes culturas, não respondem efetivamente a estilos severos, e assim por diante. Um dos erros táticos mais comuns surge quando são fixadas as pessoas na negociação que "posiciona" em lugar de sondar o jogo, cheio de "interesses subjacentes" ou o com o qual cada lado realmente se preocupa.

Fracassos freqüentes ao descobrir interesses conduzem a enganos em nossa segunda dimensão, desígnio de transação, como tratar acordos mais cooperativos potencialmente como puras transações de valor nas quais os interesses das partes são estritamente contrários.

Considere um exemplo de ambos os tipos de enganos dos EUA. Neste caso, os ecologistas e fazendeiros opuseram os planos de uma companhia poderosa para construir uma represa. Na superfície, as partes pareciam ter posições fechadas, irreconciliáveis que tinham resultado em um beco sem saída. Ainda uma transação superior poderia ser projetada se as partes olhassem além das posições de negociação teimosas para os interesses ambos.

Voltando e traçando os reais interesses das partes, emergiu que os fazendeiros estavam preocupados sobre fluxo de água reduzido abaixo da represa, os ecologistas foram focalizados no hábitat, ajuste do guindaste. gritando extinção e a companhia poderosa precisou de capacidade geradora e uma imagem nova mais verde, urgentemente.

Depois de um impasse legal caro que ameaçou durar anos, os três grupos projetaram uma transação melhor que incluiu uma represa menor, construída mais rápido, garantias de água-fluxo, a constante proteção de hábitat, e um fundo de confiança para aumentar hábitats em outro lugar.

Trabalhando sozinho ou juntamente com outros, os negociadores, às vezes, podem descobrir fontes escondidas de valor e então fazer acordos para destrancá-los, e superadas as barreiras criarem através de desígnio de transação pobre. Aqui são algumas coisas a questionar na próxima vez em suas negociações, que parecem protelados por razões relacionadas:

O valor é verdadeiramente o único assunto?

Nós podemos revelar aspectos diferentes do que se parece com um único assunto, e dá a cada um o que se avalia como baixo custo para o outro lado? Há outro alto-benefício, comércios baratos?

Nós podemos adicionar valor criando contingências e risco compartilhando ao providenciar o contrato?

O contrato pode subsistir não apenas com assuntos econômicos, mas também com os egos envolvidos?

Estes são alguns dos muitos erros comuns em negociações que nós vemos em prática. Sua terceira dimensão é a alternativa que utiliza três dimensões: táticas, desígnio de transação e arranjo. Em uma casca de noz, o que significam estes elementos individualmente e juntos? Um negociador deveria, especialmente com a pressão do tempo, pesar igualmente?

Se seu foco deveria estar em uma ou numa combinação de táticas à mesa, desígnio de transação, ou arranjo movimenta para longe da negociação, depende diretamente da natureza das barreiras que você enfrenta. Quando você tiver uma transação potencial em mente, nós desenvolvemos um jogo de ferramentas para executar o que nós chamamos de "3-D examinar barreiras mais rapidamente" para determinar que barreiras estavam entre você e seu acordo desejado. Enquanto houver muitos particulares, as perguntas diagnósticas seguem nosso esquema tridimensional.

Primeiro você deveria perguntar se é uma barreira tática ou relacionada com as pessoas, como comunicação, confiança, percepções errôneas ou iguais. Segundo você deveria perguntar se o problema está relacionado a transação, o acordo proposto oferece valor suficiente às partes por ser mais atraente que nenhuma transação? Realiza os objetivos deles? Terceiro há problemas de arranjo como partes erradas, interesses, opções de nenhuma transação, sucessão ou escolhas de processo básicas?


Quando negociações protelarem, está se tentando tirar conclusões precipitadas: "É puramente uma abertura de valor." "Eles estão sendo irracionais." "Nós não estamos comunicando bem." "Nós estamos em uma posição fraca." Em vez de focalizar na primeira explicação que salta para notar, você deveria diagnosticar as barreiras fundamentais criticamente ao tipo de acordo que você tem em mente; isto lhe permitirá então inventar a aproximação mais promissora para superar. Sem uma avaliação de barreiras precisa, estratégia e táticas, você pode endereçar o valor errado.

Imagine que um provedor está negociando com um cliente importante, mas difícil que inflexivelmente recusa mudar certas condições do contrato. Assumindo que eles enfrentam uma barreira interpessoal ou tática, os provedores buscam freqüentemente treinamento nos princípios de persuasão, geração de idéias em comum, como fazer ofertas iniciais vantajosas, linguagem do corpo, e assim por diante.

Ainda assim, barreiras táticas ou interpessoais aparentes podem ser de fato outro tipo de problema. Mais amplamente, a melhor resposta para uma barreira em uma dimensão pode ser movimentos dentro de outras dimensões. Como o agente de compra se tranqüilizando um pouco, por exemplo, ele menciona que o dinheiro está muito apertado, "especialmente este trimestre." é esta uma barreira de transação-desígnio? Talvez um horário de pagamento atrasado faria o truque, com o tamanho do pagamento devido quando são preenchidos orçamentos de obtenção.


O provedor frustrado também pode estar negligenciando uma barreira de arranjo fundamental. Enquanto administração de cúpula de ambas as empresas poderia falar da importância da "sociedade" e "qualidade", o agente de compra pode ser motivado por objetivos mensais e centavos fundamentados fora de provedores. Para ter sucesso, o provedor pode precisar criar um arranjo mais promissor com negociações mais simpatizantes e envolventes.

Quando negociações protelarem, pode estar tirando conclusões precipitadas.
Isto pode significar a criação de um campeão interno influente no outro lado que verdadeiramente beneficiaria com a qualidade e o serviço. O provedor poderia induzir um defensor para persuadir o agente no lado dela, diretamente ou por ligações com a administração sênior. Além de uma proposta boa e as habilidades interpessoais efetivas que precisaram na negociação bipartidária inicial, uns três ou quatro negociadores mais o campeão e a administração sênior, além do provedor e o agente maximizam as vantagens do sucesso do provedor ao nível de chão.

O ponto mais largo é fazer uma auditoria de barreiras em três dimensões, então faça uma estratégia em três dimensões para superar essas barreiras específicas. Uma estratégia em três dimensões’ é uma combinação alinhada de movimentos de arranjo longe da mesa, desígnio de transação, muda o “piloto" e táticas "à mesa" tudo costurou para superar as barreiras você identificou.

Umas negociações são freqüentemente duras, mas a complexidade é aumentada durante negociações multipartidárias, especialmente quando algumas das partes interessadas não são óbvias. Como você aconselha sinalizar toda a chave influenciadora?

Para adquirir um direito de negociação, você precisa adquirir o direito de partes. Você poderia pensar que as partes simplesmente são você e a pessoa no outro lado da mesa, mas é freqüentemente muito mais complexo, enquanto requerendo um ato de imaginação disciplinada em lugar de uma lista mecânica. Em nosso livro novo, nós trabalhamos sistematicamente durante modos para adquirir o mapa de todos as partes."

Em uma casca de noz, você precisa dar uma olhada disciplinada além dos suspeitos habituais para entender quem realmente poderia importar: potencial e partes atuais, jogadores internos e externos, diretores e agentes, fabricantes de decisão e influenciadores, aliados e bloqueador, partes de alto e baixo valor, como também esses que têm que aprovar e implementar a transação. Trace as relações entre esses em seu mapa de todas as partes, avaliando o informal como também a decisão formal e processos de governação.

Por exemplo, para melhorar as vantagens de sua última declaração designada "sim", usamos freqüentemente um processo chamado cartografia "para trás". Comece tentando discernir que influencia o jogador designado e a quem adia aquele jogador. Por exemplo, quando nós estávamos aconselhando um cliente que estava ansioso para vender a companhia dele, nós o aconselhamos contra os instintos dele para que rapidamente abra negociações sérias com o negociador de um adquirente potencial. Ao invés, nós pesquisamos a quem o negociador viraria relativo a aquisições.

Claro que, o negociador dele seria principal. Continuando traçando para trás do negociador, nós viramos para cima um analista no departamento de finanças quem o negociador respeitou profundamente e que quase faria certamente o trabalho de estimação nesta transação um pouco não ortodoxa. Depois de contato inicial com o negociador, passamos muitas vezes o que assegura que o analista fundamental comprou na transação. Quando negociações intensivas começarem finalmente com o negociador, a base tinha sido posta. O negociador virou ao negociador dele que virou ao analista fundamental dele que fez nosso caso do interior.

Você afirmou que aquela negociação deveria ser uma habilidade virtual de todos gerentes.
Por quê? Como poderosos gerentes que não são envolvidos diretamente com fabricação de transação avaliam e afiam as próprias habilidades em uma base regular?

Problemas administrativos mais importantes envolvem as pessoas cujos interesses e percepções estão em algum conflito. Administração efetiva e liderança dependem freqüentemente da capacidade de pressentir e provocar acordos sustentáveis entre estas partes’. Isto é verdade com respeito a transações discretas como fusões, contratos de trabalho e determinações extrajudiciárias. É verdade que ao trabalhar fora o provedor novo tem relações com o cliente, lidando com os acionistas grandes e credores, como também iniciando e como gerente.

A verdade dentro da empresa, onde as pessoas de áreas funcionais diferentes e divisões precisam alcançar e implementar arranjos cooperativos novos com respeito à mudança. É verdade que com respeito a conflitos que surgem da interação de negócios com governos como também com organizações de novas e governamentais, ambientais e outras.

É verdade como as mãos-de-obra crescente ficam mais diversas e empresariais cruzando limites e culturas. E é eternamente verdade para empresários que têm que ver a condições produtivas com os investidores, empregados potenciais e sócios de diretoria, sócios de tecnologia, distribuidores e possíveis aquisições como também adquirentes que pretende ser. Ainda além de tais transações formais, negociação crescente é um modo de vida para gerentes efetivos para pelo menos três jogos de razões.

Primeiro, autoridade formal, hierarquia e comando são menos capazes por assegurar cooperação produtiva e compromisso genuíno. Este é o caso onde cruzar funcional e coordenação de avaliar a unidade é crucial e onde maior profissionalização significa que os empregados fundamentais e colegas têm e avaliam com mais autonomia.

Também é verdadeiro que um número crescente de depositários influentes de dinheiro de apostas fora da cadeia tradicional de comando. Alianças organizacionais de forma estratégica mais novas e mais planas, empreendimentos conjuntos, firmemente tricotam cadeias de provisão por empresas diferentes, corporações virtuais, entidades de rede, como também processos generais que exigem negociação quase contínua para funcionar efetivamente.

Segundo, o passo completo de mudanças em mercados, tecnologias e competição põem um prêmio nitidamente maior na capacidade de organizações para responder flexivelmente inventando arranjos novos e renegociando os velhos.

Exemplos salientes que requerem algumas negociações verdadeiras e complexas incluem a convergência de computar, telecomunicações, e setores de informação/entretenimento como também um fluxo fixo de reestruturações, especialmente no peso das partes influenciando e incorporando, financeiro, e setores de bens imóveis.

Operacionalmente, "flexibilidade" em face de um passo mais rápido de chance combinada com um número crescente de homens depositários e influentes no que os arranjos de ontem devem ser refeitos hoje, e que hoje terá que ser alterado para satisfazer as necessidades de amanhã. Depositários de dinheiro de apostas fundamentais persuadindo para abandonar práticas familiares e denominações percebidas podem testar as habilidades de negociação de um gerente, severamente.

Terceiro, aumentando a diversidade demográfica da mão-de-obra e globalização genuína no aumento empresarial, ocorre os riscos de enganos culturais improdutivos e conflito caro. Estes resultados podem ser prevenidos freqüentemente ou ser mitigados através de negociação efetiva. Em resumo, negociação sempre foi uma habilidade útil para gerentes lidarem com disputas e fazer tratos.

Mas com depositários de dinheiro de apostas mais influentes, com autoridade e hierarquia necessária mais decrescente suficiente, com formas organizacionais mais soltas, com um passo maior de mudança, e com maior diversidade e alcance global, a negociação assume maior importância. Para gerentes efetivos, é um modo de vida, uma competência central nova, não somente uma habilidade importante para estar fora, mas que tem rodas para ocasiões especiais.

Para afiar as habilidades de negociação, a primeira exigência é reconhecer a prevalência de situações negociando formais e informais. Então, naturalmente, nós sugestionamos ficando familiar com o vigamento de negociação em três dimensões. Muito como o trabalho de um gerente, negociação em três dimensões não é somente uma tarefa interpessoal, mas também um substantivo (projetando valor e criando arranjos) e um arquitetônico (adquirindo o direito de arranjo para induzir cooperação produtiva no máximo).

Dado tensões geopolíticas hoje, o que estão enfrentando as complexidades dos desafios aos negociadores profissionais cujo trabalho são de grande interesse? Se for possível generalizar, como você vê as habilidades e práticas da maioria dos negociadores que trabalham em assuntos de grande interesse? Há assuntos de habilidade "grandes" ou diferentes comparados a períodos prévios de tempo que você testemunhou?

Um: Há um diálogo frutífero a caminho entre pessoas que negociam transações legais e financeiras e as contrapartes internacionais coradas com vida-e-morte que negocia desafios. Cada grupo pode aprender lições importantes do outro desde que lá estão notavelmente muitas semelhanças.

Aqui em Harvard, nós iniciamos e fomos anfitrião de uma Grande série de Prêmio de Negociador anual durante os últimos seis anos, patrocinados por um consórcio de entre a universidade de Harvard, MIT e Topetes pelo Programa em Negociação. Honrados incluíram tal imaginação como George Mitchell, Charlene Barshefsky, Richard Holbrooke, Lakdhar Brahimi, Stuart Eizenstadt e Sadako Ogata.

Nós escrevemos casos detalhados nas negociações mais desafiadoras coradas por estes homens notáveis e mulheres notáveis que terminam a guerra na Bósnia, criando um governo interino no Afeganistão, fazendo uma transação de comércio EUA/China em cima de propriedade intelectual ou entrando com os protestantes e Católicos na Irlanda do Norte a reverem as condições. Passando tempo intensivo com estes grandes negociadores, escrevendo casos nas transações mais desafiadoras deles e sondando o pensamento deles implacavelmente processa as aproximações para alguns do mundo a maioria das negociações difíceis, nós podemos acrescentar mais valioso material de fonte até mesmo a nossa tesouraria intelectual e prática.

…nós nos encontramos em Jedda [Arábia Saudita] para discutir nosso plano. Nós precisamos dos americanos conosco. Nós precisamos das Nações Unidas conosco. Nós precisamos da França conosco, porque a França era muito perto dos cristãos e nós precisamos do Vaticano que é um jogador muito importante. Assim nós fomos para o Beirute, Damasco, Bagdá, Paris, Roma, Washington, Nova Iorque, Londres, Moscou e Beijing. Isso é o primeiro passo para ter certeza que todas as pessoas que levam um poucos de influência realmente que estão a bordo. Você achará a contraparte do processo de pensamento de Brahimi em muitas transações de setor privado complexas. E isto é mais um exemplo relativamente direto.

Você tem um capítulo que entra nos avanços do novo livro Análise de Decisão chamado “Análise de Negociação: Entre decisões e jogos". Por favor nos fale mais sobre o campo emergido da análise de negociação e o que poderia significar para gerentes. Onde você vê este campo que entra no futuro?

Este capítulo bastante técnico, principalmente escrito para os estudantes e especialistas, crescentemente é o objeto atual de Jim no campo chamado "análise de negociação" que foi aberta caminho por HBS professor Howard Raiffa, eméritos, a quem ambos nós devem uma grande transação.

A aproximação de Raiffa une duas tradições intelectuais inicialmente separadas essencialmente, o descritivo e o precedente. Por muitos anos, cientistas cognitivos e sociais executaram laboratório cuidadoso experimentando para determinar que assuntos de fato façam negociações e situações, tipicamente onde melhor desempenho é recompensado com um bom dinheiro. Este trabalho conduziu a muitas perspicácias, mas era fundamentalmente descritivo em natureza. Enquanto isso, em grande parte em paralelo, decisão e teoristas de jogo tipicamente analisados que pessoas extremistas e racionais fariam otimamente (ou devem) ao interagir com outros seres semelhantes em negociações. Claro que, pessoas reais não agem tipicamente da maneira extremista e racional assumida "simetricamente por tal modelos precedentes”.

A inovação do intelectual de Howard Raiffa, desde avançado por outros como HBS professor Max Bazerman, era fazer o conselho precedente altamente racional dele de fato condicional em descrição empiricamente precisa de que pessoas façam, freqüentemente como estudado por cientistas de comportamento. Em uma casca de noz, esta é a aproximação intelectual de análise de negociação: gerar o melhor conselho possível que apóiam dado as possíveis descrições mais fiéis de comportamento provável do outro lado ou lados.

Nós contribuímos a todos os aspectos desta negociação, indagação analítica, teórico e empírico, mas especialmente por trabalho de campo extenso que estuda grandes negociadores e negociações desafiadoras. Nós também gastamos anos, como parte de cada de nossa nona acadêmica e carreira, investimento, banqueiros, empresários, e em agências de governo como o Departamento Estatal fazendo transações diretamente e aconselhando eles.

Este compromisso, a longo prazo, com transações e acordos feitos, crescentemente deixou descontente com o "um modelo dimensional" que domina a maioria do pensamento atual sobre negociação para nós. Este modelo é focalizado principalmente na interação tática cara a cara "à mesa”. Observação de campo extensa e análise nos levaram a classificar a negociação em três dimensões a aproximação em qual move longe da mesa e monte a situação mais promissora.

Claro que nós estamos dificilmente sós. Cursos de negociação sumamente populares para os MBA e executivos abundam nas escolas de negócio principais. Análise de negociação, em todos suas três dimensões e táticas, desígnio de transação e é fixo a província de uma gama extensiva de estudantes. Nós somos muito taurinos no campo. Extraia de adquira o “direito de opções” de nenhuma transação, negociação em três dimensões: ferramentas poderosas para mudar o jogo em suas transações mais importantes, por David A. Lax e James Sebenius.

Nota do editor: Freqüentemente aderido em um cansado "ganha-ganha” contra “ganha-perde" debate, muita negociação reserva e focalize exclusivamente em táticas cara a cara à mesa. Ainda duro ou macio, táticas de mesa são só a "primeira dimensão" de David UM. Negligente e James K. a "nova negociação em três dimensões" de Sebenius aproximando, desenvolveu por décadas a fazer transações e analisar grande a produção de acordos. Movimentos na “segunda dimensão” designam sistematicamente a abertura do valor econômico e não-econômico estruturando acordos produtivos para o termo longo.

Mas a que realmente reserva a negociação em três dimensões, aproximação é sua "terceira dimensão": monte. Adiante até mesmo exibição em uma sessão de pechincha, negociação em três dimensões e negociadores asseguram que os negociadores certos foram chegados, na sucessão certa, endereçar os interesses de direito, pelo processo certo, e enfrentando as conseqüências certas de caminhar fora se não há nenhuma transação. Este arsenal novo de movimentos longe do mesa montou ou reajustou a situação na maioria do favoráveis e, às vezes, tem o maior impacto no resultado negociado. Arranjo superior move mais desígnios de transação profundos podendo permitir a chegada a acordos notáveis à mesa, inacessível através de táticas padrão.

Vários elementos de uma negociação incluem seu jogo para cima: as negociações atuais e potenciais, o jogo cheio dos interesses, a melhor opção de nenhuma transação de cada lado, a seqüência e escolhas de processo básicas. Grandes negociadores trabalham duro assegurando que todos estes elementos constituem o possível jogo mais favorável ainda.

Neste excerto de negociação em três dimensões, Lax and Sebenius introduzem um fator de arranjo crítico: a melhor opção de nenhuma transação de cada lado ou passeio. As implicações negociando do que você (e suas contrapartes) faria no caso de nenhuma transação tem uma história longa, mas foi capturado memoravelmente por Roger Fisher, Bill Ury e Bruce Patton Adquirindo Sim como o "BATNA", ou Melhor Alternativa para Acordo Negociado. Lax and Sebenius mais adiante levam esta idéia vários passos na introdução para a importância da melhor opção de nenhuma transação de cada lado.

Excerto: Muitos negociadores sem experiência pensam que eles têm que agüentar a todo custo até que uma transação é terminada. Mas eles seriam sábios para escutar as palavras de Robert Rubin, do EUA, Ministro da Tesouraria e co-presidente de Goldman Sachs: "Quando outros sentirem sua vontade para caminhar fora, sua mão é fortalecida... Às vezes você é melhor forma de não adquirir sim "1 a percepção e realidade de opções de nenhuma transação fazem um papel fundamental na maioria das negociações. Fiquemos realmente básicos para um momento: Contraste duas situações distintas nas quais você poderia negociar com um vendedor de carro novo.

> Situação 1: O vendedor tem a impressão forte que você escolheu o carro de seu sonhos, firmemente este carro, e isto está aí mesmo no lote dele. Você é obviamente um comprador sério. Como você resolve nas cadeiras em frente à escrivaninha do vendedor, seu cônjuge lhe, fala firmemente, nós olhamos por muito tempo e nós não vimos nada absolutamente. Nossa máquina velha nem mesmo pode . Este carro está perfeito! Agora você se senta e conversa sobre o preço.

> Situação 2: O vendedor debate com você se você realmente prefere carro UM (mesmo como previamente) isso está aí mesmo no lote dele ou um carro (carro B) que está em uma concessionária diferente. Este tempo seu cônjuge exsuda ambivalência: "Mel, eu penso que eu prefiro carro B". Sim, você gosta de carro UM muito, mas carro B tem algumas características que você prefere claramente e também é de preço abaixo do carro UM. Neste enredo, você está negociando o preço de carro UM para o ajudar a decidir se escolher isto em cima daquele outro carro agradável do que você também gosta muito, mas, convenientemente, está em outro lugar, mas não muito longe. Agora você se senta e conversa sobre o preço.

Não o pegará de surpresa se ler que é provável que você golpeie um preço melhor na Situação 2, em que você pareça ter uma opção de nenhuma transação excelente e a vontade para escolher em comparação com o preço que você trabalha fora em Situação 1 na qual você parece não ter nenhuma alternativa boa ao carro UM. Muito mais amplamente que esta situação simples, adquirindo os meios de direito de arranjo que adquirem o direito de opções de nenhuma transação de cada lado. E adquirindo direito de opções de nenhuma transação é fundamental à escolha de cada lado de "sim" ou "não”.

Você deveria dizer que "sim" no final das contas é a transação proposta? A resposta para aquela pergunta depende em mais que simplesmente o valor daquela transação. Também depende de uma comparação de suas opções nas quais você determina se, para você, o valor de dizer sim excede o valor de dizer que não. Às vezes, voltando para as palavras de Rubin, você é melhor forma de não adquirir sim. E a mesma lógica, claro que, segura verdadeiro para suas contrapartes pela negociação.

Os pormenores de uma transação proposta definem o valor de "sim”, mas como é determinado o valor de "nenhum"? Depende em como seus interesses são servidos escolhendo sua melhor "nenhuma transação" mais opções do curso promissor de ação que você levaria se você decidisse dizer que não à transação proposta. Junto com adquirir todo o direito de negociações e traçar os interesses com precisão, entender e freqüentemente a melhor opção de nenhuma transação de cada forma é o terceiro elemento fundamental do arranjo de uma negociação.

Sua melhor opção de nenhuma transação pode envolver caminhando fora simplesmente e fazendo qualquer acordo. (o que faz que as conseqüências daquele curso de ação seja?) Pode envolver ida a outro negociante, provedor ou comprador, enquanto fazendo algo interno em lugar de obter isto externamente, indo cortejar em lugar de resolver, formando uma coalizão diferente ou aliança ou levando a uma greve. No caso de negociações de paz multinacionais, a melhor opção de nenhuma transação de uma nação pode envolver qualquer coisa variando da imposição de econômico que sanciona todo o modo até o uso unilateral de forca bloqueando, enquanto bombardeando ou invadindo. E, no curso de negociar, sua melhor opção de nenhuma transação pode ser continuar o processo, talvez na esperança de uma oferta melhor. Em todos os casos, avaliando suas ajudas de opção de nenhuma transação estabelece o limiar pertinente crítico: como comparado a isso quê? Enquanto isso, claro que, o outro lado está fazendo (pelo menos informalmente) sua própria avaliação de sua melhor opção de nenhuma transação.

Quando nós trabalharmos com nossos clientes, nós freqüentemente falamos em termos do equilíbrio de nenhuma transação. Imagine uma balança antiquada com duas panelas. Em um das panelas você empilha para cima o valor de sua melhor opção de nenhuma transação e na outra panela, você empilha para cima o valor de dizer que sim à transação proposta. "Como procedem às negociações, você confere a balança" regularmente, enquanto falando metaforicamente, ver como seus aspectos de equilíbrio de nenhuma transação. Embora as negociações focalizam freqüentemente no "sim panela", suas ações como também fatores de fora do mundo podem estar afetando o "não panela", como bem. Mais, o outro lado também pode ter seu dedo na balança: melhorando sua nenhuma transação diligentemente opções e, talvez, que tenta piorar o seu. Tudo que está entrando em na negociação, sua melhor opção de nenhuma transação fixa as condições do jogo cheio de seu interesses e qualquer acordo tem que clarear para ser aceitável. Identicamente para eles.

Tudo muito freqüente, os negociadores são alcançados em intensa interação tática à mesa. Sente assim é onde a ação é, e onde sua atenção deveria ser focalizada. Muitos negociadores, até mesmo experientes, prestam atenção insuficiente para (1) a melhor opção de nenhuma transação, e (2) o equilíbrio de nenhuma transação. Em muitos casos, eles tratam as opções de nenhuma transação principalmente como reflexões tardias, em lugar de como elementos primários do arranjo. Este pode ser um engano fatal. Como negociações e opções de interesses não transação fossem fundamentais a amoldar o arranjo favoravelmente: condições necessárias definindo para qualquer transação, influenciando resultados fortemente e sugestionando freqüentemente ações longe da mesa montar situações mais promissoras.

No equilíbrio deste capítulo, nós apresentaremos cinco prescrições por usar o poder de opções de nenhuma transação para dirigir grandes transações.

Use sua melhor opção de nenhuma transação e das outras negociações ,negociando e determinando se e, nesse caso, onde há uma zona de possível acordo existe.

Tenha certeza que o outro lado o vê como no final das contas capaz e disposto caminhar fora. Quando sua contraparte percebe um aumento acreditável em sua vontade entrar freqüentemente especialmente na direção de uma nenhuma transação atraente que opções e resultados melhoram. Então, dê passos para melhorar sua melhor opção de nenhuma transação e considerar ações para piorar isso de sua contraparte.
Tome cuidado ao proteger e não faça sua nenhuma transação com opções inadvertidamente.
Considere agravação muito cuidadosamente em sua própria opção de nenhuma transação dentro e certo que selecionou circunstâncias.

Ao diagnosticar uma negociação potencial, use sua compreensão de opções de nenhuma transação para distinguir entre essas situações nas quais negociação pode fazer um papel principal e esses nos quais tem que fazer um menos papel.
A pessoa simplificou modo para ver negociações é ver como um tipo de puxão de batalha de guerra que acontece ao longo de um segmento de linha antagônico (a "corda"), com o vendedor que arrasta para "alto" e o comprador que arrasta "baixo para." O verdadeiro máximo próximo-cuidadoso do comprador determina o um fim do segmento de linha (i.e., o máximo preço aceitável se há ser uma transação) e o verdadeiro mínimo igualmente bem-cuidadoso do vendedor salta o outro fim (i.e., o preço aceitável mínimo se há ser uma transação). Não importa muito se o cabo-de-guerra interessa o preço de um carro ou uma casa, uma determinação de seguro ou o preço de venda de uma companhia. Em todos os casos, você deveria se lembrar de a imagem mental do "segmento de linha de preço"; tem uma relação muito apertada à melhor opção de nenhuma transação de cada lado.

Sua melhor opção de nenhuma transação, novamente, é o curso mais atraente de ação que você poderia levar no caso de nenhum acordo na negociação atual. O valor que você coloca em sua melhor opção de nenhuma transação fixa as condições do jogo cheio de seus interesses, qualquer acordo tem que exceder para ser aceitável; isto também é verdade para o outro lado.

Como tal, opções de nenhuma transação insinuam a existência ou ausência de uma Zona de Possível Acordo (ZOPA), um pouco de jargão nós achamos útil. O ZOPA quer dizer o jogo de possíveis acordos que são melhores para cada lado simplesmente, determinado seus interesses, que sua melhor opção de nenhuma transação.

Suponha que os verdadeiros outonos de mínimo do vendedor debaixo do verdadeiro máximo do comprador, como descrito. Neste caso, um potencialmente ZOPA lucrativo existe; quer dizer, acordo pode ser melhor para cada lateral que o valor de sua melhor opção de nenhuma transação.

Ser mais concreto, digamos que o Joe está vendendo o condomínio dele e tem uma oferta aceitável (para ele) para $450000. Betty, enquanto isso, pagaria até $500,000 pelo condomínio de Joe, em lugar de (um) comprar outro condomínio ou (b) fazendo sem um condomínio. Então, o Joe-Betty ZOPA existe obviamente e é o jogo de preços entre $450000 e $500000.

Claro que, é fácil de imaginar um enredo sem ZOPA. Por exemplo: Se o Joe já tivesse uma $500,000 oferta que enquanto a Betty pudesse comprar o que ela quis em outro lugar para $450,000 exatamente, não há nenhum ZOPA para o Joe e Betty.

Cada lateral tipicamente sabe seus próprios limites que tem que avaliar continuamente e reavaliar como desdobra informação nova. O problema é aqueles muitos negociadores têm só um senso nebuloso das próprias opções de nenhuma transação, ou como avaliar especialmente quando vem a opções de nenhuma transação mais complexas que os simples comprar e vender transação de preço nós temos usado para ilustrar nossos pontos tão longe. Se o Joe e Betty fossem envolvidas tentando resolver um processo de ação coletiva principal, em lugar de vender e comprando um condomínio, as opções de nenhuma transação seriam consideravelmente mais difíceis calcular.

Vejamos como avaliando teoricamente com precisão o verdadeiro ZOPA.trivial, mas enganador em prática seja imensamente lucrativo quando feito bem. Às vezes os atributos mais importantes das opções de nenhuma transação do outro lado podem ser ativamente impossível você olhar para eles.

Nós aconselhamos uma empresa americana uma vez durante uma negociação prolongada com uma companhia japonesa principal. A meta declarada das negociações era criar um amplo empreendimento conjunto debaixo de controle japonês. Na realidade, criando este empreendimento conjunto representaria uma venda de cerca de dois terços do EUA. firme, permitindo isto concentrar em o que sentia para ser outra linha empresarial com potencial mais alto. Durante um dolorosamente processo detalhado, de dois anos, as negociações eram várias vezes suspensas, devido ao que os negociadores japoneses descreveram como um "desarranjo de seu processo de consensos interno." Porém, cada tempo o japonês conseguiu retomar negociações, depois que esforços internos diligentes reconstruam e fortalecer consensos dentro da companhia deles no papel central da transação para a estratégia global a longo prazo deles.

Quando uma empresa européia fizer uns tenros inesperadamente oferecer para o negócio americano inteiro, a empresa japonesa teve que pescar ou cortar isca de repente. Quando o japonês sinalizar a intenção deles para intensificar as negociações separe para ir fora negociadores europeus ao EUA, empresa reavaliou o ZOPA em preço: quer dizer, o menos que o EUA, empresa aceitaria e o mais a companhia japonesa pagaria por controle de maioria da parte do EUA. negócio ser contribuído ao empreendimento conjunto.

Obviamente, o preço que ZOPA dependeu de estimações financeiras, inclusive os benefícios estratégicos e despesas para cada lado de completar a transação. Ainda, no mesmo último momento antes do EUA. tábua estava a ponto de autorizar que seus negociadores procedam no processo de transação final, nós apertamos nosso cliente para pensar uma vez mais na realidade da opção de nenhuma transação japonesa. Nós revisamos depressa as outras opções estratégicas abrem à empresa japonesa e confirmaram o desagradabilidade deles.

Este de última hora, mais profundamente olhe para a situação japonesa, além disso, começou a focalizar nossa atenção coletiva nas conseqüências internas de nenhuma transação para nossas contrapartes japonesas. Tendo trabalhado durante um processo de consensos virtualmente todo o mundo a companhia japonesa os donos principais, para a tábua para gerentes sêniors, para todos esses subunidade que tinham requerido aquela persuasão volumosa profundamente cometida para fazer esta transação. A companhia era dinheiro e rica, enquanto minimizando o preço da transação assim era importante, mas não central.

Armado com esta compreensão, o EUA. os negociadores eram capazes a influência o impulso organizacional quase irresistível da companhia japonesa, a empresa tinha passado dois anos que integram o EUA mentalmente por cima. operações em sua estratégia a longo prazo. Agora, em lugar de enfrentar as despesas organizacionais internas extremas de "perder", a empresa japonesa concordou em pagar uma quantia extraordinariamente alta pelo EUA firme, muito mais que teria sido o caso ausente o frustrantemente processo de consensos prolongado. (Na realidade, era quase triplo seu preço de parte ao início do processo.) Um negociador americano descreveu como, em efeito, a entidade japonesa tinha se apaixonado com o passar do tempo por seu objetivo . e pagou o preço.

Este resultado sumamente lucrativo (do ponto de vista americano) provavelmente não teria sido possível tido o EUA. os negociadores pensaram na transação em condições de estimação convencionais e focalizaram em opções de nenhuma transação externas. Ao invés, os consensos do outro lado processam quando reconheceu pelo EUA. lado como afetando a nenhuma transação japonesa e opções que reconhecia o verdadeiro ZOPA se alongou bem além do que teria sido caso contrário justificável.
.

Link: http://hbswk.hbs.edu/item/5497.html

Fonte: http://hbswk.hbs.edu/

Integrantes do Grupo: Ana Denise Severo