Um Modelo de Sistemas de Liderança: WICS

[Artigo]
Sternberg, Robert J. 1, 2

1 Tufts University 2 A correspondência relativa a este artigo deve ser enviada para Robert J. Sternberg, Escola de Artes e Ciências, Tufts University, Ballou Hall, 3° andar, Medford, MA 02155. Email: robert.sternberg@tufts.eduA preparação do presente artigo foi apoiada por Contract MDA 903-92-K-0125 do Instituto de Pesquisas do Exército Americano e pelo Grant Award 31-1992-701 do Departamento de Educação dos EUA, Instituto de Ciências Educativas, conforme administrado pelo Laboratório Universitário para o Sucesso de Estudantes. Tais projetos são incentivados para que possam expressar livremente os seus julgamentos profissionais. Este artigo, portanto, não representa necessariamente a posição ou as políticas de governo dos EUA, e nenhum endosso oficial deve ser inferido.

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Sumário

Este artigo comenta um modelo de sistemas de liderança. De acordo com o modelo, uma liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência (WICS). É em grande parte uma decisão de como ordenar e implantar esses recursos. Uma das necessidades é a criatividade para gerar idéias, inteligência acadêmica (analítica) para avaliar se as idéias são boas, inteligência prática para implementar as idéias e convencer os outros de seus talentos e sabedoria para equilibrar os interesses de todas as partes interessadas e para garantir que as ações do líder cheguem a um bem comum.

O modelo de sistemas de liderança é visto como uma questão de como se formula, se faz e se atua em decisões (Sternberg, 2003a, 2003b, 2004, a imprensa; Sternberg & Vroom, 2002). De acordo com tal modelo, WICS (Sternberg, 2003a, 2003b), os três principais componentes da liderança são sabedoria, inteligência e criatividade, sintetizadas. A idéia básica é que o líder precisa destes três componentes trabalhando juntos para ser um líder altamente eficaz. Ninguém nasce um líder. No quadro do WICS, pode-se falar de traços de liderança (Bird, 1940; Mann, 1959; Stogdill, 1948; Zaccaro, 2007, esta questão; Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004), mas, corretamente, estes devem ser encarados como modificáveis, flexíveis, dinâmicos e, em vez de fixos, rígidos e estáticos. Porque os atributos discutidos no presente artigo no que se refere às WICS são vistos como modificáveis, o termo traço, o qual é geralmente associado só com não modificáveis ou fracamente modificáveis características, não é utilizado. Sabedoria, inteligência e criatividade são, em certa medida, modificáveis formas de desenvolvimento de competências (Sternberg, 1998a, 1999b) que uma pessoa pode decidir usar na liderança. Como alguém usa-os depende, em grande parte, das situações em que alguém encontra-se (ver Vroom & Jago, 2007, este tema) e como as situações interagem com a sua própria competência (Avolio, 2007, esta questão; Vroom & Jago, 2007) . O ambiente influencia fortemente na medida em que alguém é capaz de usar e desenvolver o potencial genético que possui (Grigorenko & Sternberg, 2001; Sternberg & Grigorenko, 1997, 2001). Liderança envolve tanto habilidades e disposições (ou seja, atitudes). As habilidades servem para desenvolver a base de conhecimentos sobre a forma como se pode executar determinadas funções de chefia. Um exemplo de uma habilidade alguém ter o know-how de como uma listagem das opções possíveis e suas conseqüências. As disposições desenvolvem a base de conhecimentos sobre a forma como se pensa sobre estas funções. Um exemplo de um arranjo é uma atitude do que é útil para gerar uma decisão em primeiro lugar. As disposições são, pelo menos, tão importantes quanto às competências. Uma das habilidades necessárias são criatividade e disposições para gerar novas e boas idéias para a liderança, aptidões intelectuais e disposições para decidir se são boas idéias, bem como para implementar as idéias e convencer os outros do valor das idéias, e sabedoria, habilidades e disposições conexas para avaliar a longo prazo, bem como a curto prazo impactos dessas idéias sobre outros indivíduos e instituições, bem como a si mesmo. No debate que se segue, eu considero os elementos de criatividade, inteligência e sabedoria, nesta ordem.

Criatividade

Criatividade refere-se às competências e às disposições necessárias para gerar idéias e produtos que são (a) relativamente novos, (b) de alta qualidade, e (c) adequado para a tarefa (Sternberg & Lubart, 1995). Habilidades influenciam a qualidade do pensamento criativo, disposições, e o desejo de se dedicarem a criatividade em primeiro lugar. Criatividade é importante para a liderança (Mumford & Connelly, 1991). É o componente que gera uma das idéias que outros seguirão. Um líder que carece de criatividade pode ficar junto e obter outros para ir junto. Mas ele ou ela pode ter outros para segui-lo com idéias inferiores ou gastas. WICS alega que criatividade, habilidades e atitudes estão relacionadas com a liderança bem-sucedida. Pesquisas experimentais e correlacionadas mostram que um aspecto da inteligência criativa e da criatividade, o pensamento divergente, é verdadeiramente positivamente correlacionado com a liderança bem-sucedida (Baehr, 1992; Mumford & Connelly, 1991; Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002). Estudo de caso da investigação sugere também laços estreitos entre pensamento criativo e a liderança bem-sucedida (Csikszentmihalyi, 1996; Gardner, 1993, 1995; Gruber, 1981), como faz investigação historiométrica (Simonton, 1988, 1994) e da investigação organizacional (Amabile, 1999).

Tipos de Liderança Criativa

Liderança criativa pode assumir diferentes formas (Sternberg, 1999c; Sternberg, Kaufman, & Pretz, 2003). Algumas destas formas aceitam atuais formas de fazer as coisas, outras não; ainda outra tentativa de integrar diferentes práticas atuais. As formas de liderança se aplicam não apenas à liderança gerencial, mas sim a qualquer tipo de liderança em. Quais são essas formas de liderança?

Replicação Conceitual

Este tipo de liderança é uma tentativa de mostrar que um campo ou organização está no lugar certo no momento certo. O líder, por isso, tenta manter isso nesse lugar. O dirigente mantém a organização onde ela está em vez de deslocá-la. A opinião do dirigente é a de que a organização é onde ela deve ser. O papel do líder é mantê-lo lá. Trata-se de um caso limitante de liderança criativa, exigindo que o líder só aplique em novas condições técnicas que tenham sido utilizadas anteriormente. Por exemplo, um professor pode criar uma carreira, em larga medida, replicar o trabalho dos outros, ou mesmo dele – ou dela.

Redefinição

Este tipo de liderança é uma tentativa de mostrar que um campo ou organização está no lugar certo, mas não pelo motivo(s) que outras pessoas, incluindo dirigentes anteriores, acham que é. O estado atual da organização, assim, é visto a partir de um ponto de vista diferente. Redefinir muitas vezes acaba por usar crédito de idéias dos outros, porque eles encontram uma melhor razão para implementar idéias de outros ou dizer que a fizeram. Um exemplo de uma redefinição foi a descoberta da aspirina que não é só um amenizador da dor, mas também pode diminuir a probabilidade de uma repetição de um ataque cardíaco em doentes coronários.

Incrementação Para Frente

Este tipo de liderança é uma tentativa de levar um campo ou uma organização em frente na direção que já está indo. Provavelmente a maioria das lideranças leva para uma incrementação para frente. Nessas lideranças, alguém assume o leme com a idéia de fazer avançar o programa de liderança bem-sucedida. A promessa é de progresso através da continuidade. Criatividade através da incrementação para frente é provavelmente é a espécie mais facilmente reconhecida e apreciada como criatividade. Porque ela estende conceitos existentes, é vista como criativa. Porque ela não ameaça os pressupostos de tais conceitos, não é rejeitada como inútil ou até prejudicial. Um exemplo é o novo líder de uma empresa de tecnologia que abraça a já existente linha de produtos e mantém a atualização sem mudar radicalmente os produtos.

Incrementação Avançada Para Frente

Este tipo de liderança é uma tentativa de levar uma organização em frente na direção já está indo embora pela passagem para onde outros estão prontos para que ela vá. O líder movimenta seguidores num caminho acelerado para além do esperado ritmo de progressão em frente. Incrementações avançadas para frente muitas vezes não são bem sucedidas no momento em que elas são tentadas. Seguidores em campos e organizações não estão prontos para ir onde o líder pretende conduzir, ou porções significativas deles podem não querer ir para esse ponto. Nesse caso, eles formam uma organizada e bem-sucedida fonte de resistência. Um exemplo foi a invenção da Xerox Star sistema, que foi, em muitos aspectos o protótipo para o Apple Macintosh, mas que foi inventado antes que usuários estivessem prontos para ela e antes que os gestores da Xerox pudessem ser devidamente capazes de ver o potencial do sistema.

Redireção

Este tipo de liderança é uma tentativa de redirecionar uma organização, campo, ou linha de produtos de onde está direcionado em direção a outro caminho. Líderes redirecionadores necessitam igualar seu estilo de liderança às circunstâncias do seu ambiente para terem sucesso (Sternberg & Vroom, 2002). Se eles não têm a sorte de ter correspondência das circunstâncias ambientais, suas melhores intenções podem ir embora. Um exemplo é Lou Gerstner no redirecionamento da IBM, de uma empresa especializada em computadores para uma empresa especializada em serviços.

Reconstrução e Redirecionamento

Este tipo de liderança criativa é uma tentativa de passar de um campo, uma organização, ou uma linha de produtos de volta para onde ele foi uma vez (uma reconstrução do passado), para que possa se mover a partir desse ponto, mas num sentido diferente do que ele tomou anteriormente. Um exemplo disso é a recente renovação do interesse por parte de alguns em psicanálise e sua tentativa de argumentar que este conjunto de técnicas estava no caminho certo depois de tudo.

Reiniciação

Este tipo de liderança é uma tentativa de passar de um campo, uma organização, ou uma linha de produtos para um diferente e ainda não alcançado ponto de partida e, em seguida, para avançar a partir desse ponto. O líder leva os seguidores de um novo ponto de partida para uma direção que é diferente do que o campo, organização ou linha de produtos anteriormente tenha prosseguido. Um exemplo disso é a transição do transporte por cavalos em cidades para transporte por táxis. O objetivo ainda é a locomoção, mas o mecanismo fundamental do motor de combustão é diferente daquele do cavalo.

Síntese

Neste tipo de liderança criativa, o criador integra duas idéias que anteriormente eram vistas como alheios ou até mesmo em oposição. O que antigamente era visto como idéias distintas agora são consideradas como ligadas e suscetíveis de serem unificadas. A integração é um dos principais meios através dos quais progressos são alcançados nas ciências. Ela representa nem uma aceitação nem uma rejeição dos paradigmas existentes. Pelo contrário, ela representa uma fusão dos mesmos. Um exemplo disso é a invenção da aquaplano, que combina elementos de um barco e um avião.

Extensivos exemplos destes tipos de liderança e como elas diferem podem ser encontrados em Sternberg, Kaufman, e Pretz, 2003.

Liderança Como Uma Confluência das Habilidades e Disposições

Um modelo de confluência de criatividade (Amabile, 1996; Sternberg & Lubart, 1995, 1996) sugere que pessoas criativas mostram uma variedade de características. Estas características representam, em parte, decisões e formas de fazer essas decisões (Sternberg, 2000a). Em outras palavras, em grande medida, as pessoas decidem serem criativas. Eles exibem uma atitude criativa em direção a liderança. Por exemplo, quando têm um problema que não pode resolver, e pergunta-se se existe alguma forma alternativa de definição do problema que é a solução mais favorável. Naturalmente, a criatividade das reais decisões depende não apenas sobre a disposição a ser criativo, mas também sobre a habilidade com que se formula essas decisões. Quais são os elementos de uma atitude criativa em direção a liderança? Estudos sobre criatividade sugerem uma série de elementos (ver Sternberg, 1999a). Esses elementos envolvem tanto as habilidades na execução e as disposições para executar eles, em primeiro lugar.

1. Redefinição do problema. Líderes criativos não definem um problema como todo mundo faz. Eles escolhem a natureza exata dele. Mais importante, eles estão dispostos a desafiar a multidão, definindo um problema diferentemente dos outros (Getzels & Csikszentmihalyi, 1976; Sternberg, 2002a; Sternberg & Lubart 1995).
2. Problema e análise da idéia. Eles estão dispostos a analisar se a sua solução para o problema é a melhor possível (Weisberg 1993).
3. Vendendo a solução dos líderes. Eles percebem que idéias criativas não se vendem sozinhas. Muitos criadores têm que decidir persuadir outros do valor das suas idéias. Então eles precisam decidir investir em um esforço (Simonton 1994).
4. Reconhecendo como o conhecimento pode ajudar e impedir o pensamento criativo. Eles percebem que aquele conhecimento pode impedir como também facilitar o pensamento criativo (também veja Adelson, 1984; Frensch & Sternberg, 1989; Sternberg 1985). Às vezes os líderes se “entrincheiram” e ficam suscetíveis à uma “visão no túnel”, deixando a sua perícia impedir em lugar de facilitar o exercício de liderança.
5. Vontade para correr riscos sensatos. Eles reconhecem que eles têm que decidir correr riscos sensatos o que pode os conduzir ao sucesso, mas também pode os conduzir, de vez em quando, a falhas (Barron, 1988; Lubart & Sternberg 1995).
6. Vontade para sobrepujar obstáculos. Eles estão dispostos a sobrepujar os obstáculos que confrontem qualquer um que decida desafiar a multidão. Tais obstáculos aparecem quando esses que aceitam paradigmas confrontam esses que não o fazem (Kuhn, 1970; Sternberg & Lubart 1995).
7. Convicção na pessoa é habilidade para realizar a tarefa à mão. Esta convicção às vezes é chamada de ego-eficácia (Bandura 1996). O líder acredita que ele pode fazer o trabalho à mão. Sem aquela convicção, quando os tatos de líder que ele não está sucedendo em um trabalho, ele é mais suscetível a se render.
8. Vontade para tolerar ambigüidade. Os líderes reconhecem que podem haver períodos longos de incerteza durante a qual eles não podem ter certeza de que eles estão fazendo a coisa certa ou que o que eles estão fazendo terá o resultado que eles esperam (Barron 1988).
9. Disponibilidade para encontrar recompensas extrínsecas para as coisas que são intrinsecamente motivados a fazer. Líderes criativos quase sempre estão intrinsecamente incentivados para o trabalho que fazem (Amabile, 1983 1996). Líderes criativos acham ambientes nos quais eles recebem recompensas extrínsecas para as coisas que eles gostam de fazer de qualquer maneira.
10. Continuando a crescer intelectualmente em lugar de estagnar. Líderes efetivos não ficam parados nos seus patamares de liderança. A liderança evolui quando eles acumulam experiência e perícia. Eles agregam valores com suas experiências em lugar de deixar suas lições simplesmente passar em vão (Mumford, Marcas, Connelly, Zaccaro, & Reiter-Palmon, 2000; Sternberg & Lubart 1995).

Três habilidades importantes adicionais em criatividade são codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva (Sternberg, 1985; Sternberg & Davidson 1983).

Codificação seletiva envolve distinguir informações irrelevantes de informações relevantes em um campo de experiência. Todos são confrontados com muito mais informações do que podem lidar. Uma importante tarefa que confronta a todos é selecionar a informação que é importante para a sua finalidade e filtrar as informações que não são importantes. Codificação seletiva é o processo pelo qual esta filtração é feita. Por exemplo, considere um exemplo particularmente significante de codificação seletiva em ciência, os meios incomuns pelos quais Senhor Alexander Flandrino descobriu a penicilina. Flandrino estava executando uma experiência que envolveu bactérias em desenvolvimento em um prato de petri que é um pequeno copo ou prato de plástico que contêm uma gelatina na qual bactérias crescem facilmente. Infelizmente, de alguns pontos de vista, foi deteriorada a cultura. Um molde cresceu dentro da cultura e matou as bactérias. Um cientista teria lamentado o fracasso da experiência e teria prometido fazer um trabalho melhor da próxima vez. Porém, o Flandrino notou que o molde tinha matado as bactérias e assim contanto foi a base para a descoberta da penicilina antibiótica.

Perspicácias de comparação seletiva envolvem algo novo que relaciona informação nova à informação velha. Analogias criativas entram no domínio de comparação seletiva. Em problemas importantes, pessoas precisam quase sempre trazer conhecimento antigo para afetar a solução de problemas novos e relacionar conhecimento novo a conhecimento antigo. Analogias criativas acabam caindo no domínio das comparações seletivas. Um famoso exemplo de uma perspicaz comparação seletiva é a descoberta de Kekulé da estrutura do anel de benzeno. Kekulé tinha buscado esta estrutura durante algum tempo, mas sem sucesso. Uma noite, ele sonhou que ele estava assistindo uma cobra que dançava ao seu redor. Finalmente, a cobra mordeu seu rabo. Quando Kekulé acordou, ele percebeu que a imagem da cobra que morde seu rabo formou a forma geométrica para a estrutura do anel de benzeno.

Perspicácias de comparação seletiva envolvem pegar informações codificadas e combiná-las em algo novo, mas de uma forma produtiva. Às vezes isso não é suficiente para identificar as informações importantes para solucionar um problema. A pessoa, também, tem que entender como reunir isto. Considere um exemplo famoso do que poderia ser chamado de uma perspicácia de combinação seletiva, a formulação da teoria de evolução. A informação na qual Darwin puxou para formular esta teoria tinha estado disponível a ele e outros por muito tempo. O que tinha iludido Darwin e os contemporâneos dele era como esta informação poderia ser combinada para responder por mudanças observadas em espécies. Darwin finalmente viu como combinar a informação disponível e assim nasceu a teoria de seleção natural.

A importância relativa de cada uma das várias habilidades e disposições envolvidas em criatividade depende em parte do tipo de liderança criativa que é exibida. Por exemplo, redefinição de problema é mais importante nas formas mais radicais de liderança criativa (como redireção) que nas formas menos radicais (como réplica conceitual). Quando um problema é redefinido, entretanto, a pessoa precisa analisar se a redefinição é uma boa. Inteligência bem-sucedida é uma base para tal análise.

Inteligência (Bem-sucedida)

Inteligência sempre é uma coisa boa para liderança? Se a inteligência convencional de um líder é muito mais alta que a das pessoas que ele conduz, ele pode não se conectar com essas pessoas e ficar ineficaz (Simonton, 1984; Williams & Sternberg 1988). Inteligência, como concebida aqui, não é só inteligência em seu tipo convencional (g; Demetriou, 2002; Jensen, 1998, 2002; Spearman, 1927; veja composições em Sternberg, 2000b; Sternberg & Grigorenko 2002) ou como Q.I. (Binet & Simon, 1905; Kaufman, 2000; Wechsler 1939). É concebido mais amplamente em termos de inteligência bem-sucedida (Sternberg, 1997, 1999d, 2002b). Inteligência bem-sucedida está definida como as habilidades e disposições necessárias para ter sucesso na vida. Dois aspectos particulares da teoria são especialmente pertinentes: inteligência acadêmica (analítico) e prática (também veja Neisser, 1979; Sternberg et al., 2000).

Está claro como inteligência teria aspectos de habilidade. Mas como teria aspectos de uma disposição? O modo principal é pela decisão para aplicar isto. Muitos líderes sabem mais, mas fazem coisas que eles não deveriam fazer de qualquer maneira. Os líderes não falham freqüentemente porque eles não são inteligentes o bastante, mas porque eles escolhem não usar a inteligência que eles têm.

Inteligência Acadêmica

Inteligência acadêmica ou analítica recorre à memória e habilidades analíticas e disposições que em combinação constituem a noção convencional de habilidades de inteligência e disposições, em grande parte precisam não só recordar e reconhecer, mas também analisar. Inteligência acadêmica pode ser importante fora da academia, em análises de vários tipos é útil em muitos tipos de trabalhos e objetivos familiares, como também na escola.

Estas habilidades e disposições são importantes para liderança. Líderes precisam poder recobrar informações que são pertinentes a decisões de liderança (memória) e analisar e avaliar diferentes cursos de ação, se propostos por eles mesmos ou por outros (análise). Mas um analista bom necessariamente não é um bom líder.

WICS discute que há uma relação entre inteligência como tradicionalmente é definida e um liderança efetiva. Realmente parece haver uma ligação entre inteligência e uma liderança efetiva (Stogdill, 1948; também veja Morrow & Stern, 1990; Riggio, Murphy, & Pirozzolo, 2002; Spreitzer, McCall, & Mahoney 1997). Esta correlação positiva aparece em laboratório e em campo de estudo e parece ser robusta (Zaccaro et al., 2004). A correlação pode ser moderada por níveis de tensão e experiência (Fiedler, 1978 2002).

Inteligência Prática

As primeiras ênfases em inteligência acadêmica (Q.I.) relacionam a inteligência com uma liderança efetiva, mas foram infelizes. Realmente, como foi mencionado acima, recentes teoristas têm enfatizado outros aspectos de inteligência, como inteligência emocional (por exemplo., Caruso, Mayer, & Salovey, 2002; Goleman, 1998a, 1998b) ou inteligências múltiplas (Gardner 1995) em suas teorias.

Em meu trabalho com meus colegas, nós enfatizamos inteligência prática (Hedlund et al., 2003; Sternberg et al., 2000; Sternberg & Hedlund 2002) que tem um foco um pouco diferente disso de inteligência emocional. Inteligência prática é uma parte de inteligência bem-sucedida. Inteligência prática é o conjunto de habilidades e disposições usadas para resolver problemas todos os dias aplicando o conhecimento ganhado com a experiência para se adaptar, à situação e ambientes seletos. Envolve mudar a si mesmo para se encaixar ao ambiente (adaptação), mudando o ambiente para encaixar-se a si mesmo (amoldando) ou achando um ambiente novo dentro do qual trabalhar (seleção). A pessoa usa estas habilidades para (a) administrar a si mesmo, (b) administrar os outros e (c) administrar as tarefas.

A pesquisa sugestiona uma relação entre inteligência prática e liderança (Hedlund et al., 2003). Um aspecto de inteligência prática é inteligência emocional. Este aspecto se trata em particular de interações práticas emocionalmente carregadas. A pesquisa também sugere que inteligência emocional seja um indicador positivo de liderança (Caruso al de et., 2002; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002; Sosik & Megerian, 1999; também veja Zaccaro et al., 2004).

Combinações diferentes de habilidades intelectuais geram tipos diferentes de liderança. Líderes variam nas habilidades de memória, habilidades analíticas e habilidades práticas. Um líder que é particularmente forte em habilidades de memória, mas não nos outros tipos de habilidades pode ter quantias vastas de conhecimento a sua disposição, mas não pode usar o conhecimento efetivamente. Um líder que é particularmente forte em habilidades analíticas como também habilidades de memória pode, talvez, recobrar informação e analisar isto efetivamente, mas incapaz de convencer os outros que a sua análise está correta. Um líder que é forte em memória, habilidades analíticas e práticas acabará influenciando os outros. Mas, claro que, existem líderes que são fortes em habilidades práticas, mas não em memória e habilidades analíticas (Sternberg, 1997; Sternberg et al., 2000). Em condições convencionais, eles são astutos, mas não inteligentes. Eles podem ter maior efetividade se trouxerem outros para junto deles, mas eles podem acabar conduzindo estes outros “ladeira abaixo”.

Uma parte importante de inteligência prática é o conhecimento tácito ou tendo o conhecimento processual para tratar de situações da vida cotidiana que tipicamente não são ensinadas formalmente em escolas ou outras instituições. A aquisição e uso de conhecimento tácito requerem disposições e habilidades. A aquisição de conhecimento tácito requer disposição e habilidades. A disposição é uma fonte de conhecimento tácito. Isto envolve a realização. O que é importante para a liderança não é a experiência e sim o que cada um aprende dela. A habilidade envolve o quão bem a pessoa adquire e usa este conhecimento. Muito desta habilidade está em observar e escutar e usar então o que aprendeu de tais observações. Mas o conhecimento tácito pode ser usado para um bem comum ou somente para o seu próprio bem. Ajudas sábias asseguram que isto seja usado para o anterior em lugar do posterior.

Sabedoria

Não há nenhuma falta de líderes, que mesmo sendo criativos e inteligentes, são imprudentes. Stalin foi, sem dúvida, criativo e inteligente, mas ele não era sábio, de acordo com a definição apresentada aqui. Sabedoria é definida aqui como a utilização com sucesso da inteligência, criatividade, bem como o conhecimento mediado por valores em (a) procurar chegar a um bem comum (b) pelo equilíbrio intrapessoal (o próprio), interpessoal (dos outros), e extrapessoal (organizacional, Institucional e / ou espiritual) interesses (c) a curto e longo prazo para (d) adaptar-se a forma e a selecionar ambientes (Sternberg, 1998b, 2003b). Sabedoria é em grande parte, uma decisão de utilizar a sua inteligência, a criatividade, e os conhecimentos para um bem comum. Assim, a sabedoria envolve não só as competências na utilização desses elementos, mas também a disposição a utilizá-los para o bem comum.

Líderes precisam de sabedoria. Staudinger, Smith e Baltes (1992) demonstraram que liderar serviços profissionais superou um grupo de controle, em funções relacionadas com sabedoria. Baltes, Staudinger, Maercker, e Smith (1995) constataram que os indivíduos mais velhos nomeados por sua sabedoria em liderar realizaram, assim como fizeram psicólogos clínicos em funções relacionadas com sabedoria e melhor do que pessoas mais jovens. As características que Baltes e seus colegas (por exemplo, Baltes & Staudinger, 2000) têm descrito como caracterizando indivíduos sábios são muito semelhantes aos que foram identificados em líderes de sucesso. Sabedoria é refletida nestes cinco componentes: (a) rico conhecimento dos fatos (gerais e conhecimentos específicos sobre as condições de vida e suas variações), (b) rico conhecimento processual (gerais e conhecimentos específicos sobre estratégias de julgamento e aconselhamento sobre matérias da vida), (c) expansão do contextualismo da vida (conhecimentos sobre os contextos de vida e os seus relacionamentos temporais [desenvolvimento]), (d) relativismo (conhecimento sobre as diferenças nos valores, metas e prioridades), e (e) incerteza (conhecimento relativo sobre o indeterminado e a imprevisibilidade de vida e formas de gerir).

Líderes sábios habilidosamente equilibram os interesses de todas as partes interessadas, incluindo os seus próprios interesses, os dos seus seguidores, e os da organização para a qual são responsáveis. Eles também reconhecem que eles precisam alinhar os interesses de seu grupo ou organização com os dos outros grupos ou organizações, porque nenhum grupo opera dentro de um vácuo. Líderes sábios percebem que aquilo que parece ser um prudente curso de ação em curto prazo não é necessariamente tão curto e pode ser em longo prazo.

Líderes que foram menos do que totalmente bem sucedidos de vez em quando têm sido assim, pois eles têm ignorado um ou outro grupo de interesses. Por exemplo, Richard Nixon e Bill Clinton ambos envolvidos em notáveis encobrimentos. Como resultado, eles não só não conseguiram cumprir os interesses do país, mas eles também não conseguiram cumprir os seus próprios interesses, e ambos sofreram impeachment pela Câmara dos Representantes. Seus encobrimentos acabaram atolando as suas administrações em escândalos. As realizações positivas que eles tinham esperança de fazer conseqüentemente foram reduzidas. Como outro exemplo, Freud foi um grande líder nas áreas de psiquiatria e psicologia. Mas a sua insistência em que seus seguidores (discípulos) se conformassem perfeitamente e exatamente com o seu próprio sistema de psicanálise levou-o a perder aqueles discípulos e o apoio que poderia ter continuado a prestar aos seus esforços. Ele era um especialista em interesses interpessoais na teoria, mas não conseguia aplicar a sua própria vida. Napoleão perdeu de vista os interesses extrapessoais que teriam sido melhores para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da Rússia, que parece ter sido motivada mais pela sua necessidade de ter a Rússia em seu império, do que pela França, e isso parcialmente destruiu sua reputação como um bom chefe militar e abriu o caminho para a sua posterior queda.

Inteligência e criatividade não garantem sabedoria. Esses líderes que são notavelmente sábios - por exemplo, Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Martin Luther King, Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill, a Madre Teresa – deixaram uma marca indelével sobre as pessoas que conduziram e potencialmente na história. Líderes sábios são geralmente carismáticos. Mas líderes carismáticos não são necessariamente sábios, como Hitler, Stalin e muitos outros líderes carismáticos têm demonstrado. Líderes derrotados muitas vezes mostram determinados estereótipos falácias em seus pensamentos que revelam uma falta de sensatez e, em casos extremos, insensatez. Isto é, eles podem ser espertos, mas insensatos. Considere essas seis falhas (Sternberg, 2002a, 2002b). O primeiro, o otimismo-irreal falácia, ocorre quando eles pensam que são tão inteligentes e eficazes que eles podem fazer o que eles querem. O segundo, o egocentrismo falácia, ocorre quando líderes bem sucedidos começam a pensar que eles são os únicos que importam, e não as pessoas que dependem deles para a liderança. O terceiro, a onisciência falácia, ocorre quando dirigentes pensam que eles sabem tudo e perdem de vista as limitações do seu próprio conhecimento. O quarto, a onipotência falácia, ocorre quando dirigentes pensam que eles são os todo-poderosos e podem fazer o que eles querem. O quinto, a invulnerabilidade falácia, ocorre quando dirigentes pensam que podem acabar com tudo porque são demasiado inteligentes para ser capturados e, mesmo que sejam capturados, que podem fugir com o que eles têm feito por causa do que eles imaginam-se ser. O sexto, o afastamento moral falácia, ocorre quando um dirigente deixa de vista a sua liderança em termos morais, mas apenas em termos do que é oportuno (ver Bandura, 1999). Se líderes de empresas como a Enron, WorldCom, Arthur Andersen não caíssem como presas de tais falácias, as suas empresas e as partes interessadas poderiam ter sido poupados das tragédias a que foram submetidos.

Síntese

Uma verdadeira boa liderança é relativamente rara, pois exige uma síntese de todos os elementos acima descritos. Líderes podem ter alguns dos elementos, mas faltam outros, não conseguem cumprir as suas próprias aspirações e as dos outros. Um líder que carece de criatividade suficiente pode manter uma organização ou ser uma presença em campo, mas não é provável que seja capaz de impulsionar para o futuro. Por causa do ritmo que o mundo está mudando, uma organização em que falta uma liderança criativa é pouco provável que esteja preparada para enfrentar os desafios que uma mudança rápida implica. É possível que, no passado, a criatividade era um recurso opcional de liderança. No mundo de hoje, com a sua rápida taxa de variação, isso não é mais opcional. Organizações que não transformarem-se, tendem a ficar em estagnação e correm o risco de acabarem. Um líder que carece de inteligência analítica adequado pode vir até com idéias originais, mas, depois, pode ser tão provável que dê seguimento a uma das suas idéias ruins do que uma das boas. Ninguém, não importa quão criativo, sempre tem boas idéias. Inteligência analítica é essencial para distinguir o joio do trigo. Um líder pode ser analiticamente criativo e inteligente, mas, na ausência de práticas adequadas, pode falhar em executar as suas idéias ou em convencer outras pessoas do seu valor. Esse tipo de líder é frustrado e frustrante, porque as coisas não são feitas ou são feitas, mas sem a ajuda de seus seguidores, que não podem ser convencidos a seguir suas idéias. Finalmente, um líder pode ser criativo e inteligente tanto analiticamente e praticamente, mas, na falta de sabedoria, ele ou ela pode fazer coisas que beneficiem apenas ele – ou ela própria, ou o preferido do líder do grupo.

Considere um exemplo da síntese dos componentes do WICS. Na década de 1950, a principal forma pela qual os estudantes foram admitidos a prestigiados colégios foi através da riqueza da sua família e conexões sociais. Cotas religiosas foram um método de escolha de alguns dos colégios, e as mulheres não eram elegíveis para a admissão em muitos deles. Um jovem reitor de admissões na Yale University (durante os anos 1965-1969) reconheceu que o tempo tinha mudado e que a universidade estava em crise, a adesão às velhas formas em face de um mundo novo. R. Inslee Clark Jr., em seu breve mandato como reitor, transformou a principal base de admissões de conexões sociais para admissão por excelência acadêmica, supervisionou a retirada das cotas religiosas necessárias no processo, e lutou para introduzir co-educação para uma universidade que tinha até então sido um bastião da dominação masculina. As mulheres foram inicialmente admitidas em 1969. Dado o sentimento prevalecente na altura contra todos esses movimentos, Clark demonstrou criatividade, em ver uma nova visão de Yale que desafiou a antiga; inteligência acadêmica em reconhecer que as suas idéias foram boas, o que muitos alunos e outras pessoas poderiam ter tido; inteligência prática na implementação efetiva das idéias e convencendo muitos (mas certamente não todos) outros do valor de suas idéias; e sabedoria em fazer o que eventualmente poderia ser quase universalmente reconhecido como tendo sido para o bem comum.

Muitos dirigentes não desenvolveram níveis suficientes de todos estes aspectos de liderança para conduzir da forma mais eficaz possível. É por isso que as equipes são tão importantes para os líderes. Elas permitem aos líderes, compensarem as suas deficiências. Outros nessas equipes podem ter as qualificações e as disposições que o dirigente não tem em quantidades suficientes. Ao capitalizar sobre seus pontos fortes, o líder pode compensar as suas próprias deficiências.

Relação de Sistemas Para Outros Modelos

A idéia de um modelo de sistemas é que ele incorpora alguns aspectos de outros modelos. Assim, não é de estranhar que outros validados modelos de liderança coincidam com os diversos aspectos da WICS. WICS não está totalmente integrada com todos estes modelos, mas sim recorre a alguns dos seus elementos. Considere diversos tipos de modelos de cada vez. Por exemplo, Zaccaro et al. (2004) propôs um modelo de atributos dos líderes. O modelo inclui três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, e motivações e valores, todos os três são considerados como sobreposições de uns com os outros. O modelo também envolve três atributos próximos: avaliação das competências sociais, a habilidade de resolução de problemas e conhecimentos especializados ou conhecimento tácito. Habilidades cognitivas coincidem muito com o que tenho referido como inteligência bem sucedida, particularmente as habilidades de inteligência acadêmica. Personalidade e motivação, conforme citado acima, fazem parte da criatividade. E valores são essenciais para sabedoria. Avaliação social das competências e conhecimentos tácitos são partes integrantes da inteligência prática em WICS. Habilidades de resolução de problemas fazem parte da inteligência. Então WICS inclui todos os elementos do modelo de Zaccaro et al. (2004) e têm também alguns outros elementos. No entanto o modelo WICS analisa os elementos de uma forma um pouco diferente da analisada por Zaccaro e seus colegas.

Teorias comportamentais são associadas a abordagens desenvolvidas na Universidade de Michigan e Ohio State University (por exemplo, Likert, 1961; Shartle, 1951) meados do meio do século 20. Uma opinião típica era que a liderança envolve dois tipos de comportamentos, aqueles que eram orientados para as missões e que levavam à produtividade e aqueles que eram orientados para as pessoas e que foram sensíveis aos sentimentos do povo. Líderes podem iniciar mudanças estruturais e mostrar consideração, em maior ou menor grau (ver, por exemplo, Blake & Mouton, 1964; Hersey & Blanchard, 1969; Stogdill & Coons, 1957). Em WICS, ambos estes tipos de comportamentos são aspectos práticos da inteligência – em particular, gerir tarefas e gerir outros. WICS também acrescenta um terceiro tipo de comportamento, ou seja, a gestão do mesmo. WICS destaca não apenas os comportamentos, mas também os subjacentes cognitivos e criação de comportamentos. Este tipo de auto-modificação foi considerada pelos pesquisadores como uma orientação cognitiva-comportamental, como Bandura (1969, 1996) e Taylor, Pham, Rivkin, e Armor (1998). Os modelos contingenciais de liderança supõem que existe uma interação entre o líder e os traços da situação em que ele ou ela encontra-se (por exemplo, Fiedler, 1978, 2002; Fiedler & Link, 1994; House, 1971, 1996; Vroom & Jago, 1988; Vroom e Yetton, 1973; Yukl, 1998). Há alguma evidência de que, quando as habilidades cognitivas de um líder são substancialmente superiores as dos seus seguidores, estes elevados níveis de habilidades cognitivas podem, de fato, trabalhar contra a eficiência do líder (Simonton, 1994; Williams & Sternberg, 1988). WICS é contingencialmente baseado no sentido de que a otimização das ações depende da situação em que o líder encontra-se. O que é inteligente, em uma situação não é necessariamente inteligente em outra situação. Além disso, a criatividade é em grande parte determinada pela situação. Um curso de ação que foi criativo há alguns anos (por exemplo, um avanço em incrementação) poderia ser mais tarde apenas ligeiramente criativo (por exemplo, uma pequena frente de incrementação). Do mesmo modo, um sábio curso de ação depende de quem são as partes interessadas, quais são as suas necessidades, a pressão ambiental em que se encontram, o estado da organização no momento, e assim por diante. Abordagens transformacionais de liderança podem ser vistas como originárias do trabalho de Burns (1978), embora tenham sido muito desenvolvida desde então (Avolio & Bass, 1995; Bass, 1985, 1998, 2002; Bass & Avolio, 1994; Bass, Avolio , & Atwater, 1996; Sashkin, 2004). Burns sugeriu que existem basicamente duas formas de executar funções dirigentes, transacional e transformacional. Em WICS, líderes transacionais enfatizam a função adaptativa da inteligência prática. Eles modificam seu comportamento para se adaptar ao ambiente. Líderes transformacionais enfatizam a função de definição da inteligência prática. Eles modificam o ambiente para satisfazer sua imagem daquilo que deveria ser. Abordagens situacionais de liderança similarmente enfatizam a importância das situações na liderança (Ayman, 2004). Pesquisas têm dado algum apoio à visão situacional (Howells & Becker, 1962; Leavitt, 1951; Shartle, 1951). Situações são claramente assuntos para líderes. Variáveis situacionais são incorporadas a WICS de três formas diferentes. Em primeiro lugar, recordar que a subteoria contextual de WICS é totalmente determinada pelas situações. O que é considerado como sendo inteligente em uma cultura não pode ser considerada como inteligente em outra (Sternberg, 2004). Em segundo lugar, uma das seis facetas do modelo de criatividade (Sternberg & Lubart, 1995), é a situação: as pessoas podem ser criativas apenas na medida em que a situação lhes permite ser. Uma pessoa pode ter todos os atributos internos para a criatividade, mas na ausência de um ambiente favorável, estes atributos nunca poderão manifestar-se. Ou eles podem manifestar-se de forma que os resultados levem a pessoa à prisão ou pior. Em terceiro lugar, a sabedoria é sempre executada dentro de um contexto, uma vez que o curso de ação que equilibra os interesses intrapessoais, interpessoais e extrapessoais, de modo a alcançar um bem comum só pode ser entendida no contexto em que a ação se desenrola. Em suma, uma visão sistemática pode fornecer uma forma de entendimento da liderança como sendo um conjunto de processos decisórios que contém sabedoria, inteligência e criatividade, bem como outros processos cognitivos superiores. Um usa a criatividade para gerar idéias, inteligência para analisar e pôr em prática as idéias, e sabedoria para garantir que elas representam um bem comum.

Conclusão

WICS incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz precisa de habilidades criativas e disposições para avançar com idéias, competências acadêmicas e disposições para decidir se são boas idéias, habilidades práticas e disposições para fazer as idéias funcionarem e convencer os outros do valor das idéias, com base nas habilidades de sabedoria e disposições para assegurar que as idéias estão a serviço do bem comum e não apenas para o bem do líder ou talvez alguns dos membros da sua família ou seguidores. Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e difíceis, como, por exemplo, uma nova e inesperada fonte de hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não será capaz de decidir se as suas idéias são viáveis, e um líder com falta em inteligência prática não será capaz de implementar as suas idéias de forma eficaz. Um líder que não é sábio pode ter sucesso na execução de idéias, mas acaba por implementar idéias que são contrárias aos melhores interesses do povo que ele conduz.

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Palavras-chave: liderança; WICS; sabedoria; inteligência; criatividade.


Fonte (Só pode ser acessado através da rede da PUC, pois faz parte da Pesquisa Múltipla da biblioteca):
ROBERT, J Sternberg. A Systems Model of Leadership: WICS. "The American psychologist." v. 62, n. 1, p. 34-, 2007. Obtido via base de dados ABI.
Disponível em: Acesso em 14 Nov. 2007

Integrantes do Grupo: Bernardo Bicca; Israel Soares; Magnun Fraga.