Boas organizações carregam uma forte visão de onde elas estarão no futuro. Como líder, você deve fazer com que seus parceiros confiem em você e ser firme em sua visão. Usando as ferramentas de lideranças descritas neste guia e sendo honesto e justo em tudo que faça, fornecerá as armas que você precisa para ganhar a confiança deles. Para vender a eles seu ponto de vista, deve-se possuir energia e exibir atitude positiva que irá contagiá-los. Pessoas querem fortes pontos de vista de para onde elas estão indo. Ninguém quer ficar preso a uma companhia fraca indo para lugar algum… ou a uma companhia indo na direção errada. Eles querem estar envolvidos com um ganhador! E os seus empregados o levarão até lá. Não se pode fazer isso sozinho!
Ao traçar objetivos, mantenha estes tópicos na cabeça:
* Eles devem ser reais e atingíveis.
* Eles devem melhorar a organização (financeiramente, moralmente, etc.).
* Todos os funcionários devem estar envolvidos no processo de traçar objetivos.
· Um programa deve ser desenvolvido para realização de cada objetivo.
· Existem quatro características (U.S. Army Handbook, 1973) para traçar objetivos:
* Dificuldade: Aumentando a dificuldade dos objetivos dos empregados aumentará seus desafios e realçará a quantidade de esforço utilizada por eles. Os objetivos mais difíceis conduzem ao aumento do desempenho se parecerem praticáveis. Se parecerem elevados, os empregados desistirão.
* Especificar: Quando dados os objetivos específicos, a perfomance dos empregados aumenta. Dizendo a eles para fazer o seu melhor ou não dando nenhuma orientação aumenta a ambigüidade sobre o que se espera. Os empregados necessitam de um modelo de objetivo ou uma direção para comportarem-se corretamente.
* Feedback: Fornecendo Feedback realça-se os efeitos da direção dos objetivos. Fazendo o feedback se mantem as atitudes direcionadas para o alvo certo e encoraja os empregados a trabalhar mais para atingir os objetivos.
* Participação no estabelecimento de objetivos: Os empregados que participam do processo, geralmente establecem objetivos mais elevados do que se os mesmos fossem decididos por eles. Isso afeta também a crença de que os objetivos são obtidos e aumentam a sua motivação.
Os seis passos para o estabelecimento dos objetivos
Embora encontrar uma visão possa ser um desafio criativo, o processo para implementar essa visão pode se tornar fácil se você seguir os seguintes passos:
Vision - Goals - Objectives - Tasks - Time Lines - Follow Up:
Etapa 1 – Visão
O primeiro passo no estabelecimento de objetivos e prioridades é desenvolver pessoalmente o que a empresa deve ser (aparentar) no futuro. Um líder Junior, assim como um supervisor ou um gerente de linha, vai principalmente preocupar-se com um departamento, seção, ou pequeno número de pessoas. Enquanto líderes sênior estabelecem a visão para a organização inteira. No entanto, ambos precisam ajudar nos objetivos da empresa.
A missão da organização é crucial na determinação de sua visão. Sua visão precisa coincidir com a grande figura. O termo visão sugere uma imagem mental de como a empresa será no futuro. O conceito implica também na “later time horizon”. Este horizonte de tempo tende a ser longo, entre 2, 5 ou até mesmo 10 anos no futuro para visões que afetam toda a organização. Contudo, lideres como os supervisores ou gerentes de linha tendem a ter um horizonte de tempo menor, normalmente de 6 meses a 1 ano.
O conceito de uma visão transformou-se um termo popular dentro da academia, do governo, da defesa, e dos círculos incorporados. Isso criou diferentes definições de visão. Mas, a visão que você quer, deve ser a imagem de onde você quer que o seu departamento esteja no futuro. Por exemplo, tente desenhar o que o seu departamento gostaria de ser se fosse perfeito, ou como a maneira mais eficiente de produzir o seu produto deveria ser, ou talvez se o seu orçamento fosse reduzido em 10%, como você manteria a mesma qualidade do produto.
Vilfredo pareto, um economista do século 19, constatou que a maioria dos efeitos provém relativamente de poucas causas. Isto é, 80% dos efeitos derivam de 20% de possíveis causas. Por exemplo, 20% dos artigos de inventário na corrente de fonte de uma organização esclarecem 80% do valor de inventário.
Alguns líderes caem no tempo “wasting trap” de ir após os 80% dos artigos que têm somente um valor de 20% do valor líquido total. Suas visões necessitam retratar os 20% que terão um impacto muito maior em sua organização. Embora seja agradável ter pequenas vitórias constantemente, sendo 80% mais fácil, gaste a maioria de seu tempo focalizado em poucas coisas que terão o impacto o maior… isso é o que o grande líder faz.
Uma vez que você tenha a visão, ela necessita ser moldada, e ser comunicada a sua equipe. Sua equipe desenvolve então os fins (objetivos), maneiras (conceitos), e meios (recursos) para conseguir a visão.
Etapa 2 – Objetivos
A segunda etapa envolve estabelecer metas, com a participação ativa da equipe. Os objetivos são indicados também em termos “unmeasurable”, mas são mais focalizados. Por exemplo, “a organização deve reduzir custos do transporte.” Isto estabelece a estrutura de sua visão. Siga as seis etapas abaixo sobre estabelecimento de objetivo.
Etapa 3 – Objetivos
Os objetivos definíveis fornecem uma maneira de medir o movimento para a realização da visão. Esta é a estratégia certa para tornar visões em realidade. Este é o mecanismo entre o futuro previsto e o desejado. Os objetivos são indicados em termos precisos, como “By the end of the next quarter, the shipping department will use one parcel service for shipping items under 100 pounds and one motor carrier for shipping items over a hundred pounds.” O alvo é começar a posse geral pela equipe inteira.
Etapa 4 – Tarefas
A quarta etapa é determinar tarefas. As tarefas são os meios para realizar objetivos. As tarefas são os eventos concretos, eventos mensuráveis que devem ocorrer. Um exemplo poderia ser, “o coordenador do transporte obterá taxas detalhadas do transporte pelo menos de 10 portadores do motor”.
Etapa 5 - Linhas do tempo
Esta etapa estabelece uma prioridade para as tarefas. Desde muito tempo é precioso e muitas tarefas devem ser realizadas antes que outras possam começar, estabelecendo prioridades ajudando a sua equipe a determinar a ordem e a data em que as tarefas devem ser realizadas. Por exemplo, “as taxas do transporte serão obtidas no dia 9 de Maio”.
Etapa 6 – Follow-up
A etapa final é o “follow up”, à medida, e a verificação para saber se a equipe está fazendo o que é requerido. Este tipo da participação do líder valida que as prioridades indicadas são dignas da ação. Para o líder demonstrar seu compromisso para ver se tudo teve uma boa conclusão. Também, anote que validar não significa micro-controlar. Micro-gerência não coloca nenhuma confiança nos outros, enquanto following-up determina se as coisas que necessitam a serem feitas estão sendo feitas.
Supervisionar
A supervisão está mantendo um aperto na situação e está assegurando-se de que as plantas e as políticas estão sendo executadas corretamente. Isto inclui dar instruções e inspecionar a realização de uma tarefa.
Há um “narrow band” de supervisão adequada. Em um lado da faixa está a Over-supervision (micro-gerência); e no outro lado está a Under-supervision. Over-supervision diminui a iniciativa, cria resistência e baixa a moral e a motivação. Under-supervision conduz à “miscommunication”, à falta da coordenação, e à percepção pelos subordinados que o líder não se importa. Todos os empregados se beneficiam da supervisão apropriada pelos sêniors com mais conhecimento e experiência que tendem a ver mais objetivamente a situação.
Avaliar é parte de supervisionar. É definida como julgar o valor, a qualidade, ou o significado dos povos, das idéias, ou das coisas. Inclui olhar as maneiras que os povos estão realizando uma tarefa. Significa saber o “feedback “de como as coisas estão sendo feitas e interpretá-lo. As pessoas precisam de “feedback” para saber como está o seu desempenho. Sem ele, continuarão a executar tarefas da forma errada, ou irão parar de executar as tarefas da maneira correta.
Use “ckecklists” para listar as tarefas que necessitam ser realizadas. Quase todos nós temos memórias fracas quando é necessário recordar uma lista de detalhes. Liste as tarefas por prioridades. Por exemplo, as prioridades de “A” devem ser feitas hoje, as prioridades de “B” devem ser feitas para amanhã, e as prioridades de “C” necessitam ser seguidas para serem realizadas em alguns dias.
Dupla verificação em coisas mais importantes para serem feitas corretamente. Coisas estranhas podem acontecer se você não estiver ciente delas. O papel de trabalho começa a ser perdido, as plantas começam a ser mudadas, e todos esquecem-se. Se você tiver um sistema das verificações e de segundas verificações, você descobrirá os erros com tempo para corrigi-los, e minizar qualquer contratempo. Seguir isso completamente pode parecer ser um desperdício de seus tempo e energia, mas a longo prazo, há retorno. Você gastará menos tempo e energia para corrigir erros e as omissões.
Inspirando seus empregados
Selecionar pessoas para realizar algo é muito mais fácil se tiverem a inspiração para fazê-lo. Inspire meios "to breathe life into". E a fim de executar isso, nós temos que ter alguma parte da empresa em nós mesmos. Três ações principais lhe ajudarão a realizar isto:
1. Seja “passionate”: Nas organizações onde o líder é entusiasmado com um projeto, o efeito “trickle-down” ocorrerá. Você deve ser cometido ao trabalho que você está fazendo. Se você não comunicar o entusiasmo na realização de um trabalho, como pode você esperar que os outros trabalhem com estusiamo nele?
2. Mantenha seus empregados envolvidos no processo de tomada de decisão: As pessoas que são envolvidas no processo de tomada de decisão participam com muito mais estusiasmo do que aqueles que realizam apenas o que o chefe manda. Ajude-lhes contribuindo e dizendo-lhes que valoriza as suas opiniões. Escute-os e incorpore suas idéias quando fizerem sentido.
3. Saiba o que sua organização “is about”!: A verdade fundamental, como o general Creighton W. Abrams costumava dizer nos meados de1970, é que “o exército não está composto das pessoas. O exército são as pessoas. Cada decisão que nós fazemos é uma escolha das pessoas.” Com sua organização é a mesma coisa… pode-se fazer um produto ou vender um serviço, mas continuam sendo pessoas! A primeira responsabilidade de um líder é desenvolver pessoas e permiti-las de alcançar seu potencial completo. Seu pessoal pode vir de diversos lugares, mas todos têm objetivos que querem realizar. Crie um "people environment" onde eles realmente podem ser tudo que querem ser.
Training and Coaching
Como um líder você deve ver “coaching” de dois pontos de vista diferentes: 1) coaching para liderar outros e 2) os que estão sendo treinados para conseguir uma melhoria pessoal.
Training and coaching são duas coisas diferentes, embora algumas pessoas os usem permutavelmente. Training é uma lição estruturada projetada para fornecer ao empregado o conhecimento e as habilidades para executar uma tarefa. Coaching, na outra mão, é um processo visando ajudar o empregado a ganhar mais competência e superar barreiras para melhorar o desempenho de seu trabalho.
Você pôde retratá-lo como quando você estava na escola. Durante a instrução física, o professor de gym (instrutor) ensinou-lhe como jogar basketball. Em seguida você saiu para a equipe da escola. Você teve uma compreensão básica do jogo e de suas réguas, mas o treinador ensinou-lhe pessoalmente (treinando) os pontos mais importantes do jogo.
Training and Coaching vão de mão-em-mão. Primeiramente você treina-os com lotes da sustentação técnica, e então você os treina com ponteiros motivacionais.
Mas Training and Coaching ajuda a criar as condições que fazem com que alguém aprenda e se desenvolva. As pessoas aprendem pelos exemplos de outros, dando forma a um retrato em suas mentes de o que estão tentando aprender, ganhando e compreendendo a informação necessária, aplicando seu trabalho, ou prática.
Contudo Training and Coating têm alguns pontos em comum:
* Avalia para determinar o conhecimento, a habilidade, e os níveis de confiança.
* Define os objetivos que podem ser medidos periodicamente. Ajuda a quebrá-los em ações passo a passo.
* Esclarece o sentido, os objetivos, e o “accountability”. Para promover o accountability, envolva a pessoa ou a equipe na tomada de decisão.
* Incentive o par que treina lembrando os que todos têm uma estaca no sucesso de cada um.
* Treinar é mais do que dizer as pessoas como fazer algo, envolve dar conselhos, habilidade de construir, criar desafios, desenvolver a performance
* barreiras, criar melhores processos, aprendendo com as descobertas (o método do “aha”), etc.
* Trata dos obstáculos emocionais ajudando através da mudança, revendo e excluindo problemas que os colocam para baixo, confortando-os quando estão confusos, etc.
* Dê o feedback apontando e sugerindo soluções; tente permanecer longe criticando erros.
* Conduza pelo exemplo! demonstre os comportamentos desejados.
Aprendendo
A primeira condição da aprendizagem é que a pessoa deve estar motivada para aprender. Você não pode ensinar o conhecimento ou as habilidades a alguém que não esteja motivado para aprender. Ele deve sentir a necessidade de aprender o que você está ensinando. A maioria dos empregados estão motivados para fazer um bom trabalho. Querem executar suas tarefas corretamente. Sua motivação é de executar seu trabalho nos padrões corretos para que haja o retorno de um cheque de pagamento, benefícios, desafios, satisfação de trabalho, etc.
A condição seguinte da aprendizagem é envolvê-los no processo. Mantenha sua atenção ativa envolvendo suas mentes e emoções no processo de aprendizagem. Mande-os participar com a prática ativa da habilidade ou com a discussão. Você não pode manter sua atenção com uma leitura longa. Normalmente, as pessoas prestam atenção por um tempo curto - mais menos de 30 minutos. Necessitam usar-se o que está sendo ensinado ou suas mentes esquecerão. Se você lê por uma hora, pouco coisa será recordada. Mas, dê uma lida breve (de mais menos de 10 minutos), demonstre a eles, e os mande praticar. Forneça o feedback durante todo o período da prática até que possam o fazer sozinhos. Se for uma tarefa complicada, divida-a então em etapas de aprendizagem curtas.
Poder e liderança
Al Capone uma vez disse que “você pode ir muito mais longe com uma palavra amável e uma arma do que com uma palavra amável sozinha.” Quase todos podem usar o poder, mas é preciso ter habilidade para usar a liderança. O poder da liderança é muito mais do que o uso de força… ele está influenciando outro PARA QUERER verdadeiramente alcançar um objetivo. O poder liso força outro a alcançar um objetivo.
O poder se refere a uma capacidade que a pessoa A tem de influenciar o comportamento de outro (pessoa B), de modo que ele ou (pessoa B) aja de acordo com desejos de Aís. Este poder é uma capacidade ou um potencial porque implica em um poder que não necessita ser atualizado para ser eficaz. Isto é, o poder pode existir, mas não tem que ser usado para ser eficaz. Por exemplo, um oficial no exército tem determinado poder sobre o pessoal alistado, mas esse poder não tem de ser usado para ser eficaz. O mero conhecimento do poder de um oficial por uma pessoa alistada tem alguma influência sobre ele ou ela.
Os cinco pontos do poder
Uma pessoa tem o potencial para influenciar cinco pontos de poder sobre os outros (Francês & Raven, 1959):
* O Poder coercitivo - Poder que é baseado no medo. Uma pessoa com poder coercitvo pode fazer coisas difíceis para os outros. Estas são as pessoas que você quer evitar de ver irratadas. Os empregados que trabalham com gerentes coercitvos, são dificilmente compromissados com a organização, é mais provável que resistam ao gerente.
* Poder da recompensa - a conformidade baseada na habilidade de distribuir as recompensas que o outro vê como um artigo de valor. Capaz de dar benefícios ou recompensas especiais aos outros. Você pode achar vantajoso negociar favores com ele ou ela.
* Poder da Legitimidade - o poder que uma pessoa recebe em conseqüência de sua posição na hierarquia formal de uma organização. A pessoa tem o direito, considerando sua posição e suas responsabilidades de trabalho, de esperar que você cumpra com os seus pedidos corretamente.
* Poder “Expert” - influência baseada em habilidades ou no conhecimento especial. Esta pessoa ganha o respeito pela experiência e pelo conhecimento. O poder expert é relacionado mais fortemente e consistentemente ao desempenho eficaz do empregado.
* Poder “Referent "- influência baseada na possessão por uns recursos individuais ou desejáveis, ou por uns traços pessoais. Você gosta da pessoa e aprecia fazer coisas para ele ou ela.
Políticas e poder
Quanto mais políticas os empregados percebem em sua organização, mais baixa será sua satisfação. Isto é porque tendem a sentir o “powerless” em uma base continua. Na outra mão, a política astuta, tende a ver diferentemente as coisas:
Para impedir essas “Powerless Label”, é necessário usar boas habilidades de liderança:
* O poder não requer compatibilidade com o objetivo, é necessário focalizá-lo na intimidação, quando a liderança requerer do objetivo.
* O poder aumenta a importância da influência lateral e ascendente, quando a liderança focalizar em cima da influência descendente.
* O poder é focado em táticas para ganhar a confiança, quando a liderança é focada sobre em conseguir respostas e soluções.
References
[Tags: power leadership goals Vilfredo Pareto supervising ]
French, J., and Raven, B. H. 1959. "The bases of social power." Studies of Social Power. Cartwright, D. (ed.) Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Hersey, P., & Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Return
U.S. Army Handbook (1973). Military Leadership.
Return
Fonte: http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadled.html
Integrantes do Grupo: João Paulo Vargas e Danielle Lanz.
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