Liderança

Objetivos

Suas habilidades para pensar podem ser consideradas habilidades direcionais, visto que eles ditam a direção de sua empresa. Eles dão visão, finalidade e definição de objetivos. Estes são seus olhos e suas orelhas para o futuro, permitindo a você reconhecer as necessidades de mudança, quando fazê-las, como implementá-las e como administrá-las. Você encontra a visão atingindo qualquer razão disponível para mudar, crescer, e melhorar. Assim como você executa a manutenção preventiva em seu carro, você deve executar a manutenção preventiva em sua organização. Não acredite no velho ditado "If it ain't broke, don't fix it," para as pessoas que o fazem, vão em frente! Trate cada mudança de projeto com muito esforço. Trate todo trabalho como uma nova experiência de aprendizado.

Boas organizações carregam uma forte visão de onde elas estarão no futuro. Como líder, você deve fazer com que seus parceiros confiem em você e ser firme em sua visão. Usando as ferramentas de lideranças descritas neste guia e sendo honesto e justo em tudo que faça, fornecerá as armas que você precisa para ganhar a confiança deles. Para vender a eles seu ponto de vista, deve-se possuir energia e exibir atitude positiva que irá contagiá-los. Pessoas querem fortes pontos de vista de para onde elas estão indo. Ninguém quer ficar preso a uma companhia fraca indo para lugar algum… ou a uma companhia indo na direção errada. Eles querem estar envolvidos com um ganhador! E os seus empregados o levarão até lá. Não se pode fazer isso sozinho!

Ao traçar objetivos, mantenha estes tópicos na cabeça:

* Eles devem ser reais e atingíveis.

* Eles devem melhorar a organização (financeiramente, moralmente, etc.).

* Todos os funcionários devem estar envolvidos no processo de traçar objetivos.

· Um programa deve ser desenvolvido para realização de cada objetivo.
· Existem quatro características (U.S. Army Handbook, 1973) para traçar objetivos:

* Dificuldade: Aumentando a dificuldade dos objetivos dos empregados aumentará seus desafios e realçará a quantidade de esforço utilizada por eles. Os objetivos mais difíceis conduzem ao aumento do desempenho se parecerem praticáveis. Se parecerem elevados, os empregados desistirão.

* Especificar: Quando dados os objetivos específicos, a perfomance dos empregados aumenta. Dizendo a eles para fazer o seu melhor ou não dando nenhuma orientação aumenta a ambigüidade sobre o que se espera. Os empregados necessitam de um modelo de objetivo ou uma direção para comportarem-se corretamente.

* Feedback: Fornecendo Feedback realça-se os efeitos da direção dos objetivos. Fazendo o feedback se mantem as atitudes direcionadas para o alvo certo e encoraja os empregados a trabalhar mais para atingir os objetivos.

* Participação no estabelecimento de objetivos: Os empregados que participam do processo, geralmente establecem objetivos mais elevados do que se os mesmos fossem decididos por eles. Isso afeta também a crença de que os objetivos são obtidos e aumentam a sua motivação.

Os seis passos para o estabelecimento dos objetivos

Embora encontrar uma visão possa ser um desafio criativo, o processo para implementar essa visão pode se tornar fácil se você seguir os seguintes passos:

Vision - Goals - Objectives - Tasks - Time Lines - Follow Up:

Etapa 1 – Visão

O primeiro passo no estabelecimento de objetivos e prioridades é desenvolver pessoalmente o que a empresa deve ser (aparentar) no futuro. Um líder Junior, assim como um supervisor ou um gerente de linha, vai principalmente preocupar-se com um departamento, seção, ou pequeno número de pessoas. Enquanto líderes sênior estabelecem a visão para a organização inteira. No entanto, ambos precisam ajudar nos objetivos da empresa.

A missão da organização é crucial na determinação de sua visão. Sua visão precisa coincidir com a grande figura. O termo visão sugere uma imagem mental de como a empresa será no futuro. O conceito implica também na “later time horizon”. Este horizonte de tempo tende a ser longo, entre 2, 5 ou até mesmo 10 anos no futuro para visões que afetam toda a organização. Contudo, lideres como os supervisores ou gerentes de linha tendem a ter um horizonte de tempo menor, normalmente de 6 meses a 1 ano.

O conceito de uma visão transformou-se um termo popular dentro da academia, do governo, da defesa, e dos círculos incorporados. Isso criou diferentes definições de visão. Mas, a visão que você quer, deve ser a imagem de onde você quer que o seu departamento esteja no futuro. Por exemplo, tente desenhar o que o seu departamento gostaria de ser se fosse perfeito, ou como a maneira mais eficiente de produzir o seu produto deveria ser, ou talvez se o seu orçamento fosse reduzido em 10%, como você manteria a mesma qualidade do produto.

Vilfredo pareto, um economista do século 19, constatou que a maioria dos efeitos provém relativamente de poucas causas. Isto é, 80% dos efeitos derivam de 20% de possíveis causas. Por exemplo, 20% dos artigos de inventário na corrente de fonte de uma organização esclarecem 80% do valor de inventário.

Alguns líderes caem no tempo “wasting trap” de ir após os 80% dos artigos que têm somente um valor de 20% do valor líquido total. Suas visões necessitam retratar os 20% que terão um impacto muito maior em sua organização. Embora seja agradável ter pequenas vitórias constantemente, sendo 80% mais fácil, gaste a maioria de seu tempo focalizado em poucas coisas que terão o impacto o maior… isso é o que o grande líder faz.

Uma vez que você tenha a visão, ela necessita ser moldada, e ser comunicada a sua equipe. Sua equipe desenvolve então os fins (objetivos), maneiras (conceitos), e meios (recursos) para conseguir a visão.

Etapa 2 – Objetivos

A segunda etapa envolve estabelecer metas, com a participação ativa da equipe. Os objetivos são indicados também em termos “unmeasurable”, mas são mais focalizados. Por exemplo, “a organização deve reduzir custos do transporte.” Isto estabelece a estrutura de sua visão. Siga as seis etapas abaixo sobre estabelecimento de objetivo.

Etapa 3 – Objetivos

Os objetivos definíveis fornecem uma maneira de medir o movimento para a realização da visão. Esta é a estratégia certa para tornar visões em realidade. Este é o mecanismo entre o futuro previsto e o desejado. Os objetivos são indicados em termos precisos, como “By the end of the next quarter, the shipping department will use one parcel service for shipping items under 100 pounds and one motor carrier for shipping items over a hundred pounds.” O alvo é começar a posse geral pela equipe inteira.

Etapa 4 – Tarefas

A quarta etapa é determinar tarefas. As tarefas são os meios para realizar objetivos. As tarefas são os eventos concretos, eventos mensuráveis que devem ocorrer. Um exemplo poderia ser, “o coordenador do transporte obterá taxas detalhadas do transporte pelo menos de 10 portadores do motor”.

Etapa 5 - Linhas do tempo

Esta etapa estabelece uma prioridade para as tarefas. Desde muito tempo é precioso e muitas tarefas devem ser realizadas antes que outras possam começar, estabelecendo prioridades ajudando a sua equipe a determinar a ordem e a data em que as tarefas devem ser realizadas. Por exemplo, “as taxas do transporte serão obtidas no dia 9 de Maio”.

Etapa 6 – Follow-up

A etapa final é o “follow up”, à medida, e a verificação para saber se a equipe está fazendo o que é requerido. Este tipo da participação do líder valida que as prioridades indicadas são dignas da ação. Para o líder demonstrar seu compromisso para ver se tudo teve uma boa conclusão. Também, anote que validar não significa micro-controlar. Micro-gerência não coloca nenhuma confiança nos outros, enquanto following-up determina se as coisas que necessitam a serem feitas estão sendo feitas.

Supervisionar

A supervisão está mantendo um aperto na situação e está assegurando-se de que as plantas e as políticas estão sendo executadas corretamente. Isto inclui dar instruções e inspecionar a realização de uma tarefa.

Há um “narrow band” de supervisão adequada. Em um lado da faixa está a Over-supervision (micro-gerência); e no outro lado está a Under-supervision. Over-supervision diminui a iniciativa, cria resistência e baixa a moral e a motivação. Under-supervision conduz à “miscommunication”, à falta da coordenação, e à percepção pelos subordinados que o líder não se importa. Todos os empregados se beneficiam da supervisão apropriada pelos sêniors com mais conhecimento e experiência que tendem a ver mais objetivamente a situação.

Avaliar é parte de supervisionar. É definida como julgar o valor, a qualidade, ou o significado dos povos, das idéias, ou das coisas. Inclui olhar as maneiras que os povos estão realizando uma tarefa. Significa saber o “feedback “de como as coisas estão sendo feitas e interpretá-lo. As pessoas precisam de “feedback” para saber como está o seu desempenho. Sem ele, continuarão a executar tarefas da forma errada, ou irão parar de executar as tarefas da maneira correta.

Use “ckecklists” para listar as tarefas que necessitam ser realizadas. Quase todos nós temos memórias fracas quando é necessário recordar uma lista de detalhes. Liste as tarefas por prioridades. Por exemplo, as prioridades de “A” devem ser feitas hoje, as prioridades de “B” devem ser feitas para amanhã, e as prioridades de “C” necessitam ser seguidas para serem realizadas em alguns dias.

Dupla verificação em coisas mais importantes para serem feitas corretamente. Coisas estranhas podem acontecer se você não estiver ciente delas. O papel de trabalho começa a ser perdido, as plantas começam a ser mudadas, e todos esquecem-se. Se você tiver um sistema das verificações e de segundas verificações, você descobrirá os erros com tempo para corrigi-los, e minizar qualquer contratempo. Seguir isso completamente pode parecer ser um desperdício de seus tempo e energia, mas a longo prazo, há retorno. Você gastará menos tempo e energia para corrigir erros e as omissões.

Inspirando seus empregados

Selecionar pessoas para realizar algo é muito mais fácil se tiverem a inspiração para fazê-lo. Inspire meios "to breathe life into". E a fim de executar isso, nós temos que ter alguma parte da empresa em nós mesmos. Três ações principais lhe ajudarão a realizar isto:

1. Seja “passionate”: Nas organizações onde o líder é entusiasmado com um projeto, o efeito “trickle-down” ocorrerá. Você deve ser cometido ao trabalho que você está fazendo. Se você não comunicar o entusiasmo na realização de um trabalho, como pode você esperar que os outros trabalhem com estusiamo nele?

2. Mantenha seus empregados envolvidos no processo de tomada de decisão: As pessoas que são envolvidas no processo de tomada de decisão participam com muito mais estusiasmo do que aqueles que realizam apenas o que o chefe manda. Ajude-lhes contribuindo e dizendo-lhes que valoriza as suas opiniões. Escute-os e incorpore suas idéias quando fizerem sentido.

3. Saiba o que sua organização “is about”!: A verdade fundamental, como o general Creighton W. Abrams costumava dizer nos meados de1970, é que “o exército não está composto das pessoas. O exército são as pessoas. Cada decisão que nós fazemos é uma escolha das pessoas.” Com sua organização é a mesma coisa… pode-se fazer um produto ou vender um serviço, mas continuam sendo pessoas! A primeira responsabilidade de um líder é desenvolver pessoas e permiti-las de alcançar seu potencial completo. Seu pessoal pode vir de diversos lugares, mas todos têm objetivos que querem realizar. Crie um "people environment" onde eles realmente podem ser tudo que querem ser.

Training and Coaching

Como um líder você deve ver “coaching” de dois pontos de vista diferentes: 1) coaching para liderar outros e 2) os que estão sendo treinados para conseguir uma melhoria pessoal.

Training and coaching são duas coisas diferentes, embora algumas pessoas os usem permutavelmente. Training é uma lição estruturada projetada para fornecer ao empregado o conhecimento e as habilidades para executar uma tarefa. Coaching, na outra mão, é um processo visando ajudar o empregado a ganhar mais competência e superar barreiras para melhorar o desempenho de seu trabalho.

Você pôde retratá-lo como quando você estava na escola. Durante a instrução física, o professor de gym (instrutor) ensinou-lhe como jogar basketball. Em seguida você saiu para a equipe da escola. Você teve uma compreensão básica do jogo e de suas réguas, mas o treinador ensinou-lhe pessoalmente (treinando) os pontos mais importantes do jogo.

Training and Coaching vão de mão-em-mão. Primeiramente você treina-os com lotes da sustentação técnica, e então você os treina com ponteiros motivacionais.

Mas Training and Coaching ajuda a criar as condições que fazem com que alguém aprenda e se desenvolva. As pessoas aprendem pelos exemplos de outros, dando forma a um retrato em suas mentes de o que estão tentando aprender, ganhando e compreendendo a informação necessária, aplicando seu trabalho, ou prática.

Contudo Training and Coating têm alguns pontos em comum:

* Avalia para determinar o conhecimento, a habilidade, e os níveis de confiança.

* Define os objetivos que podem ser medidos periodicamente. Ajuda a quebrá-los em ações passo a passo.

* Esclarece o sentido, os objetivos, e o “accountability”. Para promover o accountability, envolva a pessoa ou a equipe na tomada de decisão.

* Incentive o par que treina lembrando os que todos têm uma estaca no sucesso de cada um.

* Treinar é mais do que dizer as pessoas como fazer algo, envolve dar conselhos, habilidade de construir, criar desafios, desenvolver a performance

* barreiras, criar melhores processos, aprendendo com as descobertas (o método do “aha”), etc.

* Trata dos obstáculos emocionais ajudando através da mudança, revendo e excluindo problemas que os colocam para baixo, confortando-os quando estão confusos, etc.

* Dê o feedback apontando e sugerindo soluções; tente permanecer longe criticando erros.

* Conduza pelo exemplo! demonstre os comportamentos desejados.

Aprendendo

A primeira condição da aprendizagem é que a pessoa deve estar motivada para aprender. Você não pode ensinar o conhecimento ou as habilidades a alguém que não esteja motivado para aprender. Ele deve sentir a necessidade de aprender o que você está ensinando. A maioria dos empregados estão motivados para fazer um bom trabalho. Querem executar suas tarefas corretamente. Sua motivação é de executar seu trabalho nos padrões corretos para que haja o retorno de um cheque de pagamento, benefícios, desafios, satisfação de trabalho, etc.

A condição seguinte da aprendizagem é envolvê-los no processo. Mantenha sua atenção ativa envolvendo suas mentes e emoções no processo de aprendizagem. Mande-os participar com a prática ativa da habilidade ou com a discussão. Você não pode manter sua atenção com uma leitura longa. Normalmente, as pessoas prestam atenção por um tempo curto - mais menos de 30 minutos. Necessitam usar-se o que está sendo ensinado ou suas mentes esquecerão. Se você lê por uma hora, pouco coisa será recordada. Mas, dê uma lida breve (de mais menos de 10 minutos), demonstre a eles, e os mande praticar. Forneça o feedback durante todo o período da prática até que possam o fazer sozinhos. Se for uma tarefa complicada, divida-a então em etapas de aprendizagem curtas.

Poder e liderança

Al Capone uma vez disse que “você pode ir muito mais longe com uma palavra amável e uma arma do que com uma palavra amável sozinha.” Quase todos podem usar o poder, mas é preciso ter habilidade para usar a liderança. O poder da liderança é muito mais do que o uso de força… ele está influenciando outro PARA QUERER verdadeiramente alcançar um objetivo. O poder liso força outro a alcançar um objetivo.

O poder se refere a uma capacidade que a pessoa A tem de influenciar o comportamento de outro (pessoa B), de modo que ele ou (pessoa B) aja de acordo com desejos de Aís. Este poder é uma capacidade ou um potencial porque implica em um poder que não necessita ser atualizado para ser eficaz. Isto é, o poder pode existir, mas não tem que ser usado para ser eficaz. Por exemplo, um oficial no exército tem determinado poder sobre o pessoal alistado, mas esse poder não tem de ser usado para ser eficaz. O mero conhecimento do poder de um oficial por uma pessoa alistada tem alguma influência sobre ele ou ela.

Os cinco pontos do poder

Uma pessoa tem o potencial para influenciar cinco pontos de poder sobre os outros (Francês & Raven, 1959):

* O Poder coercitivo - Poder que é baseado no medo. Uma pessoa com poder coercitvo pode fazer coisas difíceis para os outros. Estas são as pessoas que você quer evitar de ver irratadas. Os empregados que trabalham com gerentes coercitvos, são dificilmente compromissados com a organização, é mais provável que resistam ao gerente.

* Poder da recompensa - a conformidade baseada na habilidade de distribuir as recompensas que o outro vê como um artigo de valor. Capaz de dar benefícios ou recompensas especiais aos outros. Você pode achar vantajoso negociar favores com ele ou ela.

* Poder da Legitimidade - o poder que uma pessoa recebe em conseqüência de sua posição na hierarquia formal de uma organização. A pessoa tem o direito, considerando sua posição e suas responsabilidades de trabalho, de esperar que você cumpra com os seus pedidos corretamente.

* Poder “Expert” - influência baseada em habilidades ou no conhecimento especial. Esta pessoa ganha o respeito pela experiência e pelo conhecimento. O poder expert é relacionado mais fortemente e consistentemente ao desempenho eficaz do empregado.

* Poder “Referent "- influência baseada na possessão por uns recursos individuais ou desejáveis, ou por uns traços pessoais. Você gosta da pessoa e aprecia fazer coisas para ele ou ela.

Políticas e poder

Quanto mais políticas os empregados percebem em sua organização, mais baixa será sua satisfação. Isto é porque tendem a sentir o “powerless” em uma base continua. Na outra mão, a política astuta, tende a ver diferentemente as coisas:

Para impedir essas “Powerless Label”, é necessário usar boas habilidades de liderança:

* O poder não requer compatibilidade com o objetivo, é necessário focalizá-lo na intimidação, quando a liderança requerer do objetivo.

* O poder aumenta a importância da influência lateral e ascendente, quando a liderança focalizar em cima da influência descendente.
* O poder é focado em táticas para ganhar a confiança, quando a liderança é focada sobre em conseguir respostas e soluções.

References

[Tags: power leadership goals Vilfredo Pareto supervising ]

French, J., and Raven, B. H. 1959. "The bases of social power." Studies of Social Power. Cartwright, D. (ed.) Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

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U.S. Army Handbook (1973). Military Leadership.

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Fonte: http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadled.html

Integrantes do Grupo: João Paulo Vargas e Danielle Lanz.

Leading & Leadership

Goals

Your thinking skills can be considered directional skills because they set the direction for your organization. They provide vision, purpose, and goal definition. These are your eyes and ears to the future, allowing you to recognize the need for change, when to make it, how to implement it, and how to manage it. You find vision by reaching for any available reason to change, grow, and improve. Just as you perform preventive maintenance on your car, you must perform preventive maintenance on your organization. Do NOT believe in the old adage, "If it ain't broke, don't fix it," for the people who do, go broke! Treat every project as a change effort. Treat every job as a new learning experience.

Good organizations convey a strong vision of where they will be in the future. As a leader, you have to get your people to trust you and be sold on your vision. Using the leadership tools described in this guide and being honest and fair in all you do will provide you with the ammo you need to gain their trust. To sell them on your vision, you need to possess energy and display a positive attitude that is contagious. People want a strong vision of where they are going. No one wants to be stuck in a dead-end company going nowhere...or a company headed in the wrong direction. They want to be involved with a winner! And your people are the ones who will get you to that goal. You cannot do it alone!

When setting goals, keep these points in mind:

o They should be realistic and attainable.

o They should improve the organization (moral, monetary, etc.).

o All the people should be involved in the goal-setting process.

o A program should be developed to achieve each goal.

In addition, there are four characteristics (U.S. Army Handbook, 1973) of goal setting:

o Goal Difficulty: Increasing your employees' goal difficulty increases their challenges and enhances the amount of effort expended to achieve them. The more difficult goals lead to increased performance if they seem feasible. If they seem too high, employees will give up when they fail to achieve them.

o Goal Specificity: When given specific goals, employees tend to perform higher. Telling them to do their best or giving no guidance increases ambiguity about what is expected. Employees need a set goal or model in order to display the correct behavior.

o Feedback: Providing feedback enhances the effects of goal setting. Performance feedback keeps their behavior directed on the right target and encourages them to work harder to achieve the goal.

o Participation in Goal Setting: Employees who participate in the process, generally set higher goals than if the goals were set for them. It also affects their belief that the goals are obtainable and increases their motivation to achieve them.

The Six Steps of Goal Setting

Although finding a vision can be quite a creative challenge, the process of getting that vision implemented can be fairly easy if you follow the six steps of:

Vision - Goals - Objectives - Tasks - Time Lines - Follow Up:

Step 1 – Vision

The first step in setting goals and priorities is to personally develop what the organization should look like at some point in the future. A junior leader, such as a supervisor or line manager, will mainly be concerned with a department, section, or small group of people. While senior leaders set the vision for the entire organization. However, both types of visions need to support the organization's goals.

The mission of the organization is crucial in determining your vision. Your vision needs to coincide with the big picture. The term "vision" suggests a mental picture of what the future organization will look like. The concept also implies a later time horizon. This time horizon tends to be mid to long term in nature, focusing on as much as 2, 5, or even 10 years in the future for visions affecting the entire organization. However, leaders such as supervisors or line managers tend to have shorter time horizon visions, normally 6 months to a year.

The concept of a vision has become a popular term within academic, government, defense, and corporate circles. This has spawned many different definitions of vision. But, the vision you want, should be a picture of where you want your department to be at a future date. For example, try to picture what your department would look like if it was perfect, or what the most efficient way to produce your product would look like, or perhaps if your budget was reduced by 10 percent, how you could still achieve the same quality product.

Vilfredo Pareto, a 19th century economist, theorized that most effects come from relatively few causes; that is, 80% of the effects come from 20% of the possible causes. For example, 20% of the inventory items in the supply chain of an organization accounts for 80% of the inventory value.

Some leaders fall into the time wasting trap of going after the 80% of items that only have a value of 20% of the total net worth. Your visions need to picture the 20% that will have the greatest impact on your organization. Although it is nice to have small victories every now and then by going that easy 80%, spend the majority of your time focusing on the few things that will have the greatest impact...that is what a good leader does.
Once you have your vision, it needs to be framed in general, unmeasurable terms and communicated to your team. Your team then develops the ends (objectives), ways (concepts), and means (resources) to achieve the vision.

Step 2 – Goals

The second step involves establishing goals, with the active participation of the team. Goals are also stated in unmeasurable terms, but they are more focused. For example, "The organization must reduce transportation costs." This establishes the framework of the your vision. Follow the Six Steps of Goal Setting described above.

Step 3 – Objectives

Definable objectives provide a way of measuring the movement towards vision achievement. This is the real strategy of turning visions into reality. It is the crossover mechanism between your forecast of the future and the envisioned, desired future. Objectives are stated in precise, measurable terms such as "By the end of the next quarter, the shipping department will use one parcel service for shipping items under 100 pounds and one motor carrier for shipping items over a hundred pounds." The aim is to get general ownership by the entire team.

Step 4 – Tasks

The fourth step is to determine tasks. Tasks are the means for accomplishing objectives. Tasks are concrete, measurable events that must occur. An example might be, "The transportation coordinator will obtain detailed shipping rates from at least 10 motor carriers."

Step 5 - Time Lines

This step establishes a priority for the tasks. Since time is precious and many tasks must be accomplished before another can begin, establishing priorities helps your team to determine the order in which the tasks must be accomplished and by what date. For example, "The shipping rates will be obtained by May 9."

Step 6 - Follow-up

The final step is to follow up, measure, and check to see if the team is doing what is required. This kind of leader involvement validates that the stated priorities are worthy of action. For the leader it demonstrates her commitment to see the matter through to a successful conclusion. Also, note that validating does not mean to micro-manage. Micro-management places no trust in others, where as following-up determines if the things that need to get done are in fact getting done.

Supervising

Supervision is keeping a grasp on the situation and ensuring that plans and policies are implemented properly. It includes giving instructions and inspecting the accomplishment of a task.

There is a narrow band of adequate supervision. On one side of the band is over-supervision (micro-management); and on the other side is under-supervision. Over-supervision stifles initiative, breeds resentment, and lowers morale and motivation. Under-supervision leads to miscommunication, lack of coordination, and the perception by subordinates that the leader does not care. All employees benefit from appropriate supervision by seniors with more knowledge and experience who tend to see the situation more objectively.

Evaluating is part of supervising. It is defined as judging the worth, quality, or significance of people, ideas, or things. It includes looking at the ways people are accomplishing a task. It means getting feedback on how well something is being done and interpreting that feedback. People need feedback so that they judge their performance. Without it, they will keep performing tasks wrong, or stop performing the steps that makes their work great.

Use checklists to list tasks that need to be accomplished. Almost all of us have poor memories when it comes to remembering a list of details. List tasks by priorities. For example, "A" priorities must be done today, "B" priorities must be done by tomorrow, and "C" priorities need to be followed up with in a few days.

Double check on important things by following through. Strange things can happen if you are not aware of them. Paperwork gets lost, plans get changed, and people forget. If you have a system of checks and double checks, you will discover mistakes, have time to correct them, and minimize any disruptions. Following through may seem to be a waste of your time and energy, but in the long run, it pays off. You will spend less time and energy correcting mistakes and omissions made long ago.

Inspiring Your Employees

Getting people to accomplish something is much easier if they have the inspiration to do so. Inspire means "to breathe life into." And in order to perform that, we have to have some life ourselves. Three main actions will aid you in accomplishing this:

1. Be passionate: In organizations where the is a leader with great enthusiasm about a project, a trickle-down effect will occur. You must be committed to the work you are doing. If you do not communicate excitement, how can you expect your people to get worked up about it?

2. Get your employees involved in the decision making process: People who are involved in the decision making process participate much more enthusiastically than those who just carry out their boss's order. Help them contribute and tell them you value their opinions. Listen to them and incorporate their ideas when it makes sense to so.

3. Know what your organization is about!:The fundamental truth, as General Creighton W. Abrams used to say in the mid-1970s, is that "the Army is not made up of people. The Army is people. Every decision we make is a people issue." Your organization is the same...it may make a product or sell a service, but it is still people! A leader's primary responsibility is to develop people and enable them to reach their full potential. Your people may come from diverse backgrounds, but they all have goals they want to accomplish. Create a "people environment" where they truly can be all they can be.

Training and Coaching

As a leader you must view coaching from two different viewpoints: 1) coaching to lead others and 2) being coached to achieve self-improvement.

Training and coaching are two different things, although some people use them interchangeably. Training is a structured lesson designed to provide the employee with the knowledge and skills to perform a task. Coaching, on the other hand, is a process designed to help the employee gain greater competence and to overcome barriers so as to improve job performance.

You might picture it as when you were in school. During physical education, the gym teacher (trainer) taught you how to play basketball. Next you went out for the school team. You had a basic understanding of the game and its rules, but the coach personally taught you (coaching) the finer points of the game.

Training and coaching go hand-in-hand. First you train them with lots of technical support, and then you coach them with motivational pointers.

Both training and coaching help to create the conditions that cause someone to learn and develop. People learn by the examples of others, by forming a picture in their minds of what they are trying to learn, by gaining and understanding necessary information, by applying it to their job, or practice.

Both coaching and training have a few points in common:

o Evaluate to determine knowledge, skill, and confidence levels.

o Define objectives that can be measured periodically. It helps to break them down into step-by-step actions.

o Clarify direction, goals, and accountability. To foster accountability, involve the person or team in the decision making.

o Encourage peer coaching by reminding them that everyone has a stake in each other's success.

o Coaching is more than telling people how to do something, It involves giving advice, skill-building, creating challenges, removing performance

o barriers, building better processes, learning through discovery (the aha method), etc.

o Deal with emotional obstacles by helping them through change, reviewing and pointing out ways that they hold themselves back, comforting when they become confused, etc.

o Give feedback by pointing and hinting towards solutions; try to stay away from critiquing errors.

o Lead by example! demonstrate the desired behaviors.

Learning

The first condition of learning is that the person must be motivated to learn. You cannot teach knowledge or skills to someone who is not motivated to learn. He must feel the need to learn what you are teaching. Most employees are motivated to do a good job. They want to be able to perform their tasks correctly. Their motivation is being able to perform their job to standards in return for a paycheck, benefits, challenges, job satisfaction, etc.

The next condition of learning is to involve them in the process. Keep their attention by actively involving their minds and emotions in the learning process. Have them participate through active practice of the skill or through discussion. You cannot keep their attention with a long lecture. Normally, people pay attention for a short time - less than 30 minutes. They need to use what is being taught or their minds will wander. If you lecture for an hour, very little will be remembered. Instead, give a brief lecture (less than 10 minutes), demonstrate, and then have them practice. Provide feedback throughout the practice period until they can do it on their own. If it is a large complicated task, then break it down into short learning steps.

Power and Leadership

Al Capone once said that "You can get much farther with a kind word and a gun than you can with a kind word alone." Almost anyone can use power, but it takes skill to use leadership. Leadership power is much more than the use of force...it is influencing others to truly WANT to achieve a goal. Plain power forces others to achieve a goal.

Power refers to a capacity that person A has to influence the behavior of another (person B), so that he or she (person B) acts in accordance with Aís wishes. This power is a capacity or potential as it implies a potential that need not be actualized to be effective. That is, a power may exist, but does not have to be used to be effective. For example, an officer in the Army has certain powers over enlisted personal, but that power does not have to used to be effective. The mere knowledge of an officer's power by an enlisted person has some influence over him or her.

The Five Points of Power

A person has the potential for influencing five points of power over another (French & Raven, 1959):

o Coercive Power - Power that is based on fear. A person with coercive power can make things difficult for people. These are the persons that you want to avoid getting angry. Employees working under coercive managers are unlikely to be committed, and more likely to resist the manager.

o Reward Power - Compliance achieved based on the ability to distribute rewards that others view as valuable. Able to give special benefits or rewards to people. You might find it advantageous to trade favors with him or her.

o Legitimate Power - The power a person receives as a result of his or her position in the formal hierarchy of an organization. The person has the right, considering his or her position and your job responsibilities, to expect you to comply with legitimate requests.

o Expert Power - Influence based on special skills or knowledge. This person earns respect by experience and knowledge. Expert power is the most strongly and consistently related to effective employee performance.

o Referent Power - Influence based on possession by an individual or desirable resources or personal traits. You like the person and enjoy doing things for him or her.

Politics and Power

The more political that employees perceive their organization, the lower their satisfaction becomes. This is because they tend to feel powerless on a continues basis. On the other hand, the politically astute, tend to view things differently:

To prevent these "Powerless labels" form developing, you need to use good leadership skills:

o Power does not require goal compatibility, instead it focuses on intimidation, while leadership requires goal congruence.

o Power maximizes the importance of lateral and upward influence, while leadership focuses upon downward influence.

o Power focuses on tactics for gaining compliance, while leadership focuses on on getting answers and solutions.

Fonte: http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadled.html

Integrantes do Grupo: João Paulo Vargas e Danielle Lanz.

Liderança e Comportamento Humano

No papel de líder, você precisa interagir com seus seguidores,colegas,superiores, e outros, cuja ajuda é necessária para que você possa cumprir seus objetivos.Para ganhar esta ajuda, você deve ser capaz de entende-los e motiva-los.Para entender e motivar as pessoas, você deve conhecer a natureza humana.Natureza humana, são as qualidades em comum de todo o comportamento humano.As pessoas comportam-se de acordo com certos princípios da natureza humana.Estes princípios governam nosso comportamento.

Hierarquia de necessidades de Maslow

As necessidades humanas são uma parte importante da natureza humana.Valores, Crenças e costumes diferem de país a país e d grupo a grupo, mas todas as pessoas tem necessidades similares.Como líder você deve entender essas necessidades, pois elas são poderosos motivadores.

Abraham Maslow entendeu que as necessidades humanas estavam classificadas em uma ordem hierárquica (Maslow, 1954) .Ele baseou sua teoria em pessoas saudáveis e criativas
que usavam todo seu potencial, talento e capacidade.Atualmente, esta metodologia difere da maioria das pesquisas e estudos psicológicos, os quais são baseados na observação de pessoas perturbadas.

Existem dois grandes grupos de necessidades humanas: necessidades básicas, e meta necessidades.

Necessidades Básicas são fisiológicas como, fome, sede, e sono; e psicológicas como afeto, segurança e auto-confiança.Estas necessidades também são chamadas de necessidades de deficiência, pois se elas não forem supridas por alguém, então essa pessoa ira se esforçar para disfarçar esta deficiência.

As necessidades de maior nível são chamadas meta necessidades ou necessidades comportamentais (necessidade de crescimento). Estas necessidades incluem, justiça, bondade, beleza, ordem, união, etc.As necessidades básicas normalmente tem prioridade sobre as necessidades de crescimento.Por exemplo, uma pessoa que passa fome ou sede, normalmente não ira se preocupar com justiça ou beleza.

Estas necessidades estão listadas abaixo em ordem hierárquica.As necessidades básicas na parte de baixo da lista(1 ao 4) geralmente devem ser supridas antes que as meta necessidades ou necessidades comportamentais acima possam ser supridas.As quatro meta necessidades (5 ao 8) podem ser colocadas em qualquer ordem, dependendo dos desejos de cada pessoa e das circunstancias, uma vez que as necessidades básicas tenham sido supridas.

Hierarquia de necessidades de Maslow

8.Auto-superação- Um nível de pós-ego(veja explicação abaixo) que da ênfase a intuição, altruísmo, e consciência de grupo.

7.Auto-realização- Saber exatamente quem você é, onde você esta indo, e quais objetivos você deseja cumprir.Um estado de bem-estar.

6.Estética- Em paz, mais curioso sobre o interior de tudo.

5.Cognitiva- Aprender a aprender sozinho, conhecimento adquirido.

4.Confiança- Sentir que esta evoluindo no mundo, reconhecimento, poucas duvidas sobre você mesmo.

3.Interação e Amor- pertencer a um grupo, amigos íntimos e confidentes.

2.Segurança- Sentir-se livre de qualquer perigo imediato.

1.Fisiológicas- fome, sede, segurança, sexo.

Maslow afirmou que as pessoas querem e estão sempre se esforçando para alcançar varias metas.Como as necessidades de nível mais baixo são mais urgentes e imediatas, então elas se tornam a fonte e a direção das metas de alguém, se estas não estão supridas.

Uma necessidade mais alta na escala hierárquica se torna-se um motivador de comportamento desde que as necessidades abaixo dela forem satisfeitas.Necessidades de nível mais baixo insatisfeitas dominam as necessidades mais altas também insatisfeitas e devem ser supridas antes que a pessoa possa subir algum nível da hierarquia.

Saber onde a pessoa esta localizada nesta escala ajuda em determinar um motivador eficiente.Por exemplo, motivar uma pessoa de classe media( que esta na 4 posição da escala) com um diploma, certamente terá muito mais impacto do que usar o mesmo motivador à uma pessoa que ganha um salário mínimo, moradora do gueto que esta desesperadamente esforçando-se para suprir as duas primeiras necessidades

Deve-se lembrar que quase ninguém permanece em uma única posição na escala por um longo período de tempo.Nos estamos constantemente nos esforçando para subir na escala, ao mesmo tempo que vários agentes externos tentam nos jogar para baixo.Os mais acima na tabela, são puxados para baixo por curtos períodos, exemplo: a morte de alguém querido, ou uma idéia que não funcionou, enquanto os da parte de baixo da escala são impulsionados para a parte e cima, exemplo: encontrar um preço baixo.Então nossa meta como líder é ajudar as pessoas a alcançarem as habilidades e conhecimentos que irão impulsiona-los para cima na escala em uma base mais sólida.Pessoas cujas necessidades básicas estão supridas tornam-se trabalhadores melhores, pois são capazes de se concentrar em conquistar as metas postas frente eles, ao invés de consistentemente se esforçar para pagar as contas.Características da pessoa auto-realizada

Tem melhor percepção da realidade e esta confortável com isto.

Aceitar a si mesmo e sua própria natureza

Não artificiais

Focam-se em problemas externos e estão preocupadas com os problemas básicos e as questões eternas.

Gostam de privacidade e tendem a ser isolados.

Confiam em seu próprio desenvolvimento e crescimento continuo

Apreciam os prazeres básicos da vida( ex: não creia em bênçãos)

Ter um grande sentimento de intimidade com os outros

São incrivelmente democráticos e não tomam conhecimento de nenhuma diferença

Tem fortes qualidades éticas e morais

São originais e inventivos, menos limitados e inexperientes que os outros.

Pós-Ego

Pós-ego significa um estado psíquico ou espiritual mais elevado de desenvolvimento. O Prefixo "trans" esta relacionado com transcendência, enquanto "ego" é baseado no trabalho de Freud.Nos vamos do nível do pré-ego, para o nível do ego e depois para um nível pós-ego.Considera-se ego, igual à personalidade

No modelo de Maslow, a ultima meta de nossas vidas é a auto-realização, que quase nunca é completamente alcançada, mas sim é algo que sempre é perseguido.Experiências de pico são auto-realizações temporárias.

Maslow mais tarde teorizou que este nível nunca para, passamos para a auto-superação, que nos eleva a um nível espiritual , ex:Gandhi, Madre Tereza, Dalai Lama , ou ate mesmo poetas, como Robert Frost. O nível de auto-superação de Maslow reconhece a necessidade humana por ética, criatividade, compaixão e espiritualidade. Sem esse senso espiritual ou de pós-ego, nos somos simplesmente animais ou maquinas.

Assim como, existem experiências de pico de auto-realizações temporárias; existem também experiências de pico de auto-superação. Estes são nossos momentos de criatividade espiritual.

Embora a pesquisa de Maslow tenha passado por limitadas analises experimentais, ainda mantêm-se popular por sua simplicidade e por ter sido o começo do movimento que nos tirou de uma total condição comportamental/reducionista/mecânica, para uma mais humana.Alem disso,existem muitas preocupações direcionadas a sua metodologia: Pegue um pequeno numero de pessoas que se declaram auto-realizadas; leia e converse sobre eles; então tire as conclusões sobre auto-realizaçao.Entretanto, ele entendeu isto completamente, e pensou em seu trabalho apenas como um modo de apontar o caminho, ao invés de ser a decisão final.Ele também esperou que outras pessoas aderissem a causa e completassem o que ele começou.

Fatores Higiênicos e Motivacionais de Hezberg

Hezberg desenvolveu uma lista de fatores( Hezberg, 1966) baseados na hierarquia de necessidades de Maslow, exceto pelo fato de que essa versão se aproxima mais do desenvoltimento no trabalho.

Fatores Higiênicos e Motivacionais de Hezberg

Higiene ou Insatisfações:

Condições de trabalho

Políticas e praticas administrativas

Salário e benefícios

Supervisão

Status

Segurança no trabalho

Outros funcionários

Vida Pessoal

Motivadores ou Satisfações

Reconhecimento

Conquistas

Avanços

Crescimento

Responsabilidade

Desafios

Fatores higiênicos devem estar presentes no trabalho para que os motivadores possam ser usados para estimular o funcionário.Isto é, você não pode usar motivadores ate que todos os fatores higiênicos tenham sido supridos.As necessidades de Herzberg são especificamente voltadas ao trabalho e refletem em algumas coisas distintas que as pessoas esperam de seus empregos, ao contrario da hierarquia de necessidades de Maslow que reflete todas as necessidades da vida de uma pessoa.

Baseado neste modelo, Herzberg criou o termo "enriquecimento do trabalho" para descrever o processo de redesenhar o trabalho para criar motivadores.

Teoria X e Teoria Y

Douglas Mcgregor desenvolveu ua visão filosófica da humanidade com sua Teoria X e Teoria Y(McGregor, 1957) que são duas visões diferentes sobre como as pessoas vêem o comportamento humano no trabalho e na vida pessoal.Mcgregor pensava que as empresas seguiam uma das duas teorias.Teoria X

As pessoas tem um desgosto inato pelo trabalho e irão evita-lo sempre que possível

As pessoas devem ser coagidas, controladas, direcionadas, ou tratadas com punições para cumprir os objetivos organizacionais

As pessoas preferem ser dirigidas, não querem responsabilidade, e tem pouca ou nenhuma ambição

As pessoas perseguem segurança acima de tudo

Teoria Y

Trabalhar é tão natural quanto jogar e descansar
As pessoas vão exercitar a autodireção se estiverem dedicadas aos seus objetivos(elas NÃO são preguiçosas)

Pessoas aprendem a aceitar e perseguir responsabilidades

Criatividade, Ingenuidade, e imaginação são amplamente distribuídas entre a população.As pessoas são capazes de usar estas habilidades para resolver problemas organizacionais

Pessoas tem potencial

Veja que com as hipóteses da teoria y, o papel do administrador é desenvolver o potencial nos empregados e ajuda-los a libertar este potencial através de metas comuns.

A teoria x é a visão que a administração tradicional tem da força de trabalho.Muitas organizações estão aderindo a iluminada visão da teoria y.Um "chefe" é visto como defensor da teoria x, enquanto um "líder" utiliza da teoria y.

A teoria de Hezberg é uma versão menor da teoria de Maslow (concentrada nos locais de trabalho)

A teoria X de Mcgregor e baseda nos trabalhadores que estão nos níveis mais baixos (1 ao 3) da teoria de Maslow , enquanto a teoria Y visa quem esta acima do nivel 3.

A teoria X de Mcgregor é baseada em trabalhadores que apresentam as insatisfações higiênicas de Herzberg, enquanto a teoria Y é baseada em trabalhadores que se encontram nos motivadores ou satisfações.

Existência/Relações/Crescimento (ERG)

A teoria de necessidades de Existência/Relações/Crescimento de Clayton Alderfer´s (Alderfer. 1969), mostra que existem três grupos de necessidades.

Existência: Este grupo de necessidades preocupa-se em prover os requisitos básicos para a existência material, assim como necessidades fisiológicas e de segurança.Esta necessidade é satisfeita por dinheiro ganho no trabalho para que se possa comprar comida, proteção, roupas, etc.

Relacionamentos: Este grupo de necessidades centra-se no desejo de estabilizar e manter relações interpessoais.Já que as pessoas gastam aproximadamente metade de suas horas úteis no trabalho, este necessidade geralmente é suprida por algumas relações com seus colegas de trabalho

Crescimento: Estas necessidades são supridas pelo desenvolvimento pessoal.O trabalho, a carreira ou a profissão de alguém proporciona uma satisfação significante das necessidades de crescimento.

A teoria ERG de Alderfer diz que mais de uma necessidade pode influenciar ao mesmo tempo. Se a gratificação de uma necessidade de nível mais alto é frustrada, o desejo de satisfazer uma necessidade de nível mais baixo aumenta.Ele identifica este fenômeno como " dimensão de frustração & agressão tímida".Sua relevância no trabalho é que mesmo que as necessidades de nível mais alto estejam frustradas, o trabalho continua, movido pelas necessidades fisiológicas tendo qualquer uma delas como foco.Se, neste ponto, algo acontecer e ameaçar o trabalho, as necessidades básicas desta pessoa tornam-se significantemente ameaçadas. Se não houve nenhum fator para aliviar a pressão, a pessoa ficara desesperada e em pânico.

Lembrando que a teoria ERD de Alderfer é baseada em Maslow, entretanto age diferentemente.Primeiro ele reduziu de cinco para três necessidades.E ao contrario de Maslow, ele não viu estas necessidades como sendo uma hierarquia que se possa "escalar", mas sim uma continuidade.

Enquanto, não há muitas pesquisas sobre a teoria de Alderfer, a maioria das teoria contemporâneas tendem a prova-la.

Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa de Vroom afirma que um individuo agira de certa maneira baseado na expectativa de que este ato sera seguido por uma conseqüência e na atração desta conseqüência para este individuo.Este modelo de motivação(Vroom, 1964) foi modificado por varias pessoas, incluindo Porter e Lawer(Poter et. al.,1968). A teoria da expectativa de Vroom é escrita através de uma formula.Valência X Expectativa X Instrumentalidade

Valencia(recompensa)= a quantidade de desejo por uma meta (Qual a recompensa?)

Expectativa(performance)= a força de acreditar que esforço relacionado ao trabalho ira resultar no cumprimento da tarefa( Com quanto esforço eu terei que trabalhar para alcançar a meta?)

Instrumentalidade(performance)= Acreditar que a recompensa será ganha uma vez que a tarefa esteja cumprida( Eles vão notar o esforço que eu pus nisto?)

O produto da valência, expectativa e instrumentalidade são a motivação.Isto pode ser definido como a força da corrida para atingir uma meta.Por exemplo, se um empregado quer subir de "rank’’, então a promoção" terá maior valência para este empregado.Se o empregado acreditar que uma melhor performance resultara em boas analises de seu trabalho, então ele terá uma maior expectativa.Entretanto, se este empregado acreditar que a empresa não o promovera dentro da companhia., então este empregado terá baixa instrumentalidade , e não sera motivado a trabalhar melhor.

O que é um time?

"Eu acho que o exercito cometeria um grande erro se fizéssemos uma distinção e dissermos: " Você é o líder, e você é o gerente".Então minha filosofia é que todos somos lideres.Nos também devemos ser gerentes ou organizadores responsáveis pelos recursos confiados a nos.Nos cometeríamos um grave erro se pensássemos que podemos ser apenas um dos dois."

General John Wickham

Um time é um grupo de pessoas colaborando umas com as outras.Esta colaboração é para alcançar uma meta ou uma tarefa pela qual eles tornam-se mutuamente competentes.

Um grupo de pessoas não é necessariamente um time.Um time é um grupo de pessoas com maior grau de interdependência, criado para alcançar uma meta ou cumprir uma tarefa em comum... Não é apenas um grupo de conveniências administrativas.

A definição de grupo é: um numero de indivíduos com algumas relações unificadas.

Membros de um time são profundamente compromissados com o crescimento e o sucesso uns dos outros, este compromisso geralmente transcende o grupo.Um time supera um grupo e supera todas as expectativas impostas a seus membros.Isto é, um time tem um efeito sinergetico..Um mais um torna-se muito mais que dois.

Membros de um time não cooperam apenas nos aspectos de cumprimento de tarefas e metas, eles compartilham também o que é tradicionalmente visto como funções administrativas, como planejamento, organização, escolher as metas, avaliar a performance do time, desenvolver suas próprias estratégias de mudança, e manter os recursos disponíveis.

Referencias.

Maslow, A. (1954). Motivação e Personalidade. New York: Harper & Row.

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Herzberg, F. (1966). O Trabalho e a Natureza do Homem Cleveland: World Publishing Co.

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McGregor, D. (1957). Procedimentos do qüinquagésimo convocação de aniversário da Escola de Administração Industrial,O Lado Humano das Empresas . Instituto de Tecnologia de Massachusetts (April 9, 1957).

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Alderfer, C. (1969). Um Teste Pratico de Uma Nova Teoria das Necessidades Humanas. Comportamento Organizacional e Desempenho Humano, vol. 4, pp. 142 - 175.

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Vroom, V. (1964). Trabalho e Motivação. Nova Iorque: Jon Wiley & Sons.

Porter, L. & Lawler, E. (1968). Atitudes e Performances Administrativas. Homewood, Ill.: Dorsey Press.


Fonte:
http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadhb.html
http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadtem.html

Integrantes do grupo: Antonio Fausto Menegazzo, Guilherme Leal Silva e Bernardo Pellin Moser.

Leadership & Human Behavior

As a leader, you need to interact with your followers, peers, seniors, and others, whose support you need in order to accomplish your objectives. To gain their support, you must be able to understand and motivate them. To understand and motivate people, you must know human nature. Human nature is the common qualities of all human beings. People behave according to certain principles of human nature. These principles govern our behavior.

Maslow's Hierarchy of Needs

Human needs are an important part of human nature. Values, beliefs, and customs differ from country to country and group to group, but all people have similar needs. As a leader you must understand these needs because they are powerful motivators. Abraham Maslow felt that human needs were arranged in a hierarchical order (Maslow, 1954). He based his theory on healthy, creative people who used all their talents, potential, and capabilities. At the time, this methodology differed from most other psychology research studies in that they were based on observing disturbed people.

There are two major groups of human needs: basic needs and meta needs.

Basic needs are physiological, such as food, water, and sleep; and psychological, such as affection, security, and self-esteem. These basic needs are also called deficiency needs because if they are not met by an individual, then that person will strive to make up the deficiency.

The higher needs are called meta needs or being needs (growth needs). These include justice, goodness, beauty, order, unity, etc. Basic needs normally take priority over growth needs. For example, a person who lacks food or water will not normally attend to justice or beauty needs.

These needs are listed below in hierarchical order. The basic needs on the bottom of the list (1 to 4) must normally be met before the meta or being needs above them can be met. The four meta needs (5 to 8) can be pursued in any order, depending upon a person's wants or circumstances, as long as the basic needs have all been met.

Maslow's Hierarchy of Needs

* 8. Self-transcendence - a transegoic (see Note below) level that emphasizes visionary intuition, altruism, and unity consciousness.

* 7. Self-actualization - know exactly who you are, where you are going, and what you want to accomplish. A state of well-being.

* 6. Aesthetic - at peace, more curious about inner workings of all.

* 5. Cognitive - learning for learning alone, contribute knowledge.

* 4. Esteem - feeling of moving up in world, recognition, few doubts about self.

* 3. Belongingness and love - belong to a group, close friends to confide with.

* 2. Safety - feel free from immediate danger.

* 1. Physiological - food, water, shelter, sex.

Maslow posited that people want and are forever striving to meet various goals. Because the lower level needs are more immediate and urgent, then they come into play as the source and direction of a person's goal if they are not satisfied,. A need higher in the hierarchy will become a motive of behavior as long as the needs below it have been satisfied. Unsatisfied lower needs will dominate unsatisfied higher needs and must be satisfied before the person can climb up the hierarchy.

Knowing where a person is located on this scale aids in determining an effective motivator. For example, motivating a middle-class person (who is in range 4 of the hierarchy) with a certificate will have a far greater impact than using the same motivator to effect a minimum wage person from the ghetto who is desperately struggling to meet the first couple of needs.

It should be noted that almost no one stays in one particular hierarchy for an extended period. We constantly strive to move up, while at the same time various forces outside our control try to push us down. Those on top get pushed down for short time periods, i.e., death of a loved-one or an idea that does not work, while those on the bottom get pushed up, i.e., come across a small prize. Our goal as leaders therefor is to help people obtain the skills and knowledge that will push them up the hierarchy on a more permanent basis. People who have their basic needs met become much better workers as they are able to concentrate on fulfilling the visions put forth to them, rather than consistently struggling to make ends meet.

Characteristics of self-actualizing people:

* Have better perceptions of reality and are comfortable with it.

* Accept themselves and their own natures.

* Lack of artificiality.

* They focus on problems outside themselves and are concerned with basic issues and eternal questions.

* They like privacy and tend to be detached.

* Rely on their own development and continued growth.

* Appreciate the basic pleasures of life (e.g., do not take blessings for granted).

* Have a deep feeling of kinship with others.

* Are deeply democratic and are not really aware of differences.

* Have strong ethical and moral standards.

* Are original, inventive, less constricted and fresher than others

Maslow's Hierarchy of Needs and Leadership

To put Maslow's theory into perspective with leadership, a short (less than 3 minutes) audio MP3 file is included: Maslow and leadership.

Transegoic

Transegoic means a higher, psychic, or spiritual state of development. The trans is related to transcendence, while the ego is based on Freud's work. We go from preEGOic levels to EGOic levels to transEGOic. The EGO in all three terms are used in the Jungian sense of consciousness as opposed to the unconscious. Ego equates with the personality. In Maslow's model, the ultimate goal of life is self-actualization, which is almost never fully attained but rather is something to always strive towards. Peak experiences are temporary self-actualizations.

Maslow later theorized that this level does not stop, it goes on to self-transcendence, which carries us to the spiritual level, e.g.. Gandhi, Mother Theresa, Dalai Lamao, or even poets, such as Robert Frost. Maslow's self-transcendence level recognizes the human need for ethics, creativity, compassion and spirituality. Without this spiritual or transegoic sense, we are simply animals or machines.

In addition, just as there are peak experiences for temporary self-actualizations; there are also peak experiences for self-transcendence. These are our spiritual creative moments.

While the research of Maslow's theory has undergone limited empirical scrutiny, it still remains quite popular due to its simplicity and being the start of the movement that moved us away from a totally behaviorist/reductionistic/mechanistic approach to a more humanistic one. In addition, a lot of concerns is directed at his methodology: Pick a small number of people that he declares self-actualizing; read and talk about them; and come to the conclusion about self-actualization. However, he did completely understood this, and thought of his work as simply a method of pointing the way, rather than being the final say. In addition, he hoped that others would take up the cause and complete what he had begun.

Herzberg's Hygiene and Motivational Factors

Herzberg developed a list of factors (Herzberg, 1966) that are based on Maslow's Hierarchy of Needs, except his version is more closely related to the working environment:

HERZBERG'S HYGIENE & MOTIVATIONAL FACTORS

Hygiene or Dissatisfies:

* Working conditions

* Policies and administrative practices

* Salary and Benefits

* Supervision

* Status

* Job security

* Co-workers

* Personal life

Motivators or Satisfiers:

* Recognition

* Achievement

* Advancement

* Growth

* Responsibility

* Job challenge

Hygiene factors must be present in the job before motivators can be used to stimulate that person. That is, you cannot use motivators until all the hygiene factors are met. Herzberg's needs are specifically job related and reflect some of the distinct things that people want from their work as opposed to Maslow's Hierarchy of Needs which reflect all the needs in a persons life. Building on this model, Herzberg coined the term "job enrichment" to describe the process of redesigning work in order to build in motivators.

Theory X and Theory Y

Douglas McGregor developed a philosophical view of humankind with his Theory X and Theory Y (McGregor, 1957) , which are two opposing perceptions about how people view human behavior at work and organizational life. McGregor felt that companies followed either one or the other approach:

Theory X

* People have an inherent dislike for work and will avoid it whenever possible.

* People must be coerced, controlled, directed, or threatened with punishment in order to get them to achieve the organizational objectives.

* People prefer to be directed, do not want responsibility, and have little or no ambition.

* People seek security above all else.

Note that with Theory X assumptions, management's role is to coerce and control employees.

Theory Y

* Work is as natural as play and rest.

* People will exercise self-direction if they are committed to the objectives (they are NOT lazy).

* Commitment to objectives is a function of the rewards associated with their achievement.

* People learn to accept and seek responsibility.

* Creativity, ingenuity, and imagination are widely distributed among the population. People are capable of
using these abilities to solve an organizational problem.
* People have potential.

Note that with Theory Y assumptions, management's role is to develop the potential in employees and help them to release that potential towards common goals. Theory X is the view that traditional management has taken towards the workforce. Many organizations are now taking the enlightened view of theory Y. A boss can be viewed as taking the theory X approach, while a leader takes the theory Y approach.

Notice that Maslow, Herzberg, and McGreagor's theories all tie together:

* Herzberg's theory is a micro version of Maslow's theory (concentrated in the work place).
* McGreagor's Theory X is based on workers caught in the lower levels (1 to 3) of Maslow's theory, while his Theory Y is for workers who have gone above level 3.

* McGreagor's Theory X is based on workers caught in Herberg's Hygiene Dissatisfiers, while Theory Y is based on workers who are in the Motivators or Satisfiers section.

Existence/Relatedness/Growth (ERG)

Clayton Alderfer's Existence/Relatedness/Growth (ERG) Theory of Needs (Alderfer, 1969) postulates that there are three groups of needs:

* Existence - This group of needs is concerned with providing the basic requirements for material existence, such as physiological and safety needs. This need is satisfied by money earned in a job so that one may buy food, shelter, clothing, etc.

* Relationships - This group of needs center upon the desire to establish and maintain interpersonal relationships. Since a people normally spend approximately half of their waking hours on the job, this need is normally satisfied to some degree by their coworkers.

* Growth - These needs are met by personal development. A person's job, career, or profession provides significant satisfaction of growth needs.

Alderfer's ERG theory states that more than one need may be influential at the same time. If the gratification of a higher-level need is frustrated, the desire to satisfy a lower-level need will increase. He identifies this phenomenon as the "frustration & shy aggression dimension." Its relevance on the job is that even when the upper-level needs are frustrated, the job still provides for the basic physiological needs upon which one would then be focused. If, at that point, something happens to threaten the job, the person's basic needs are significantly threatened. If there are not factors present to relieve the pressure, the person may become desperate and panicky. Notice that Alderfer's ERG theory is built upon Maslow's, however it does differ. First he collapsing it from five needs to three. And unlike Maslow, he did not see these needs as being a hierarchy in which one climbs up, but rather being more of a continuum.

While there has not been a whole lot of research on Alderfer's theory, most contemporary theories do tend to support it.

Expectancy Theory

Vroom's Expectancy Theory states that an individual will act in a certain way based on the expectation that the act will be followed by a given outcome and on the attractiveness of that outcome to the individual. This motivational model (Vroom, 1964) has been modified by several people, to include Porter and Lawler (Porter et. al., 1968). Vroom's Expectancy Theory is written as a formula:

Valence x Expectancy x Instrumentality = Motivation

* Valence (Reward) = the amount of desire for a goal (What is the reward?)

* Expectancy (Performance) = the strength of belief that work related effort will result in the completion of the task (How hard will I have to work to reach the goal?)

* Instrumentality (Belief) = the belief that the reward will be received once the task is completed (Will they notice the effort I put forth?)

The product of valence, expectancy, and instrumentality is motivation. It can be thought of as the strength of the drive towards a goal. For example, if an employee wants to move up through the ranks, then promotion has a high valence for that employee. If the employee believes that high performance will result in good reviews, then the employee has a high expectancy. However, if the employee believes the company will not promote from within, then the employee has low instrumentality, and the employee will not be motivated to perform better.

Reference

Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.

Return Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing Co.

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McGregor, D. (1957). Proceedings of the Fifth Anniversary Convocation of the School of Industrial Management, The Human Side of Enterprise. Massachusetts Institute of Technology (April 9, 1957).

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Alderfer, C. (1969). An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. Organizational Behavior and Human Performance, vol. 4, pp. 142 - 175.

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Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York: Jon Wiley & Sons.

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Porter, L. & Lawler, E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, Ill.: Dorsey Press.
[Tags: behavior Alderfer leadership Maslow Herzberg Vroom Keirsey

What is a Team?

A team is a group of people coming together to collaborate. This collaboration is to reach a shared goal or task for which they hold themselves mutually accountable. A group of people is not necessarily a team. A team is a group of people with a high degree of interdependence geared towards the achievement of a common goal or completion of a task...it is not just a group for administrative convenience. A group, by definition, is a number of individuals having some unifying relationship.

Team members are deeply committed to each other's personal growth and success. That commitment usually transcends the team. A team outperforms a group and outperforms all reasonable expectations given to its individual members. That is, a team has a synergistic effect...one plus one equals a lot more than two.
Team members not only cooperate in all aspects of their tasks and goals, they share in what are traditionally thought of as management functions, such as planning, organizing, setting performance goals, assessing the team's performance, developing their own strategies to manage change, and securing their own resources.

Fonte:
http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadhb.html
http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadtem.html

Integrantes do Grupo: Antonio Fausto Menegazzo, Guilherme Leal Silva e Bernardo Pellin Moser.

Negociações perversas

Corrupção no contexto de desenvolvimento

Como negociação e uma das formas mais comuns de relacionamento humano, o processo de negociação engloba varias características de transações comportamentais, incluindo umas das mais antigas – corrupções. Interações corruptas podem ser facilmente caracterizadas nos termos de negociação, quando os “atores” possuem interesses claros e usam de poder e persuasão para conseguir os resultados que buscam, pode ser visto como benéfico. Enquanto a maioria das analises a respeito de corrupção a consideram negativo para o crescimento econômico, boa governança e confiança do publico, o fato que corrupção opera como um processo de negociação deve ser irrelevante. Entretanto, esta relação pode ser a chave em desenvolver uma estratégia para combater corrupção.

Nos últimos dez anos, a comunidade internacional e vários paises industrializados tem focalizado atenção no problema de corrupção em paises cuja econômica esta em desenvolvimento – transição e tem “sofrido” para conceber estratégias anti corrupção que funcionem. Eles tem feito o objetivo de reduzir corrupção ou, pelo menos controlar o fenômeno a suprema prioridade. Enquanto o approach tradicional para reduzir e controlar corrupção tem sido para construir lei e reinforcar lei, experiência internacional tem mostrado que sozinhas, essas iniciativas tem somente um impacto provisório. Outros approaches precisam ser estimulados, incluindo reformas preventivas e educação publica – e outros públicos precisam ser mobilizados – incluindo a sociedade, o setor privado, e a mídia – para desenvolver uma compreensiva e efetiva estratégia anti corrupção. Esses approaches procuram reduzir as oportunidades de encontros corruptivos, criaram percepção nos cidadãos dos seus deveres para que eles possam se defender das ameaças e abusos de seus corruptos oficiais e desenvolver independentes organizações para monitorar o governo, aumentar transparência das operações governamentais fazer os oficiais responsáveis por suas ações.

Uma forma inotordoxa de tentar conceber a redução da corrupção e de focar os esforços no processo de negociação inerente a corrupção. Se a negociação puder ser removida da transação corrupta, talvez a corrupção pode ser revertida. O objetivo deste artigo e avaliar o papel que a negociação tem na típica transação corrupta e como os elementos de negociação podem ser desconstruidos para prevenir a negociação e portanto, a corrupção de ocorrer. A maior parte da literatura a respeito de negociação procura descobrir os fatores e as condições favoráveis a barganha efetiva:quais situações começam do processo de negociação, promover negociações, ou diminuir o progresso. (druckman, 1993;….). Em uma forma anormal de fazer esse roteiro, esse artigo procura entender o que e necessário para a negociação particularmente em casos onde a vulnerabilidade a atividade corrupta e alta. Desta forma, a eliminação da negociação pode se tornar um tema central em estratégias anti corruptivas nacionalmente e internacionalmente.

Corrupcao e desenvolvimento

Corrupção e um fenômeno mundial, mas mais comum em paises passando por momentos de transição ou modernização (Huntington, 1968; Kramer, 1999). Certamente, não se pode ser atento aos eventos de hoje sem levar em conta os relatórios de corrupção em ambos mundos desenvolvidos e em desenvolvimento. A grande destruição e mortes em recentes terremotos na Turquia e Índia não foram atribuídos a vontade de Deus, mas a corrupção perversa – onde e comum para inspetores do governo em fingir que não estão vendo violações no código de construção em retorno por propina de firmas de construção. Em Salt Lake City, um grande escândalo foi revelado e como propinas e presentes foram involvidos na seleção das locações para os jogos olímpicos. Em Bruxelas, chefes de departamento da Comissão Européia tiveram que ser afastados por causas de alegações de fraude e corrupção. Na Alemanha, antigo Chanceler Kohl e alegado em estar envolvido em um inexplicável contrato financeiro com seu partido político – fundos foram dados ao partido em troca de influencia política. Na Ucrânia, pesquisas mostram que 35 % das empresas pagam propinas freqüentemente, uma media de 6.5% da renda anual da empresa e paga em propinas como taxas não oficiais, e cerca de 30% de donos de imóveis reclamam que foram confortados com a mesma forma de corrupção todos os anos. Enquanto corrupção continua um fenômeno real e constante que aflinge paises, a diferença entre paises em desenvolvimento e desenvolvidos e o tamanho de instituições e processos que foram implementados em estados desenvolvidos para controlar e manter as oportunidades para corrupção sob controle.

Corrupção e uma das transações mais antigas conhecidas pela humanidade. Propina e inclusive mencionada no Salmo 15 de Davi, como um daqueles básicos ações que uma pessoa tem para “continuar mantendo seu ponto de vista.” Suas premissas são de que os cidadãos podem conseguir o que querem – legalmente ou não - - pagando um oficial que deveria proteger a lei e a vida em interesse publico. Mas corrupção e uma rua de duas mãos, pode ser iniciada por oficiais que usam sua posição para extorquir pagamentos e favores assim como por cidadãos para obter o que eles deveriam receber sem nenhuma taxa. Se as transações corruptas em fato ocorrem depois de serem iniciadas depende da ética, desespero, desejo de gratificação, e medo de punição de ambos lados da transação.

O que faz corrupção tão comum em desenvolvimento? Corrupção e mais que uma função de ambição pessoal ou predisposição cultural. Tende a prevalecer onde a regra de lei não e claramente elaborada e oficiais públicos tem um grande poder para agir, sob essas circunstancias, oficiais podem tomar decisões que beneficiem eles próprios, sem verificar adequadamente. Corrupção também trinfa quando oficiais não são considerados responsáveis e ha mínima transparência no processo de decisão. Iniciativas fracas e mal concebidas também fazem sociedades vulneráveis a corrupção – quando servidores públicos não são pagos um salário que os deixe viver, quando ha poucos prêmios por boa performance, e quando ha um pequeno medo de punicao por fazer algo errado. Paises com instituições fracas que são politizados demais e não podem forçar suas decisões são também mais vulneráveis as praticas corruptas. Quando ha uma falta de vontade política e comprometimento em fayor reformas entre os lideres na sociedade, corrupção prospera. Uma sociedade subdesenvolvida também contribui para corrupção, porque este e o setor da sociedade que deve servir como um corpo independente das operações e decisões governamentais, sem o ativo papel desse grupo, o governo pode continuar tendo suas ações não verificadas. Finalmente,em paises em desenvolvimento onde a lealdade dos cidadãos ao estado em estagio de formação e podem ser fortemente focalizadas em razoes pessoais, tribais ou de relações de clãs, corrupção no estado pode crescer.

O que faz corrupção tão oposta ao desenvolvimento? Primeiramente, corrupção prejudica as possibilidades de crescimento econômico. Corrupção afasta investimento privado do domestico e fontes estrangeiras que temem esses riscos, custos desconhecidos e a incomodarão envolvidos em sistemas altamente corruptos. Corrupção também encoraja o crescimento de uma economia de sombra, onde taxas e tarifas não são pagas ao estado mas em pagamentos não oficiais aos burocratas. Segundamente, corrupção reduz a habilidade do estado de governar. Enfraquece a regra de lei e substitui com uma personalizada e mutável grupo de relações informais. Também reduz a capacidade do governo de entregar serviços públicos de qualidade, com fundos sendo movidos do tesouro publico para os bolsos os oficiais corruptos, ha menos dinheiro disponível para prover os cidadãos com serviços que o governo deveria prover. Finalmente, a corrupção desmoraliza o publico e os resultados são uma total perda de confiança de que o governo esta la para servir as pessoas e desenvolver o pais.

Dados os prospectos dessas conseqüências negativas, doadores internacionais, assim como paises em desenvolvimento e transição tem se tornado extremamente sensíveis a existência e crescimento de corrupção e tem aspirado agressivamente no suporte de campanhas anti-corruptas. Falta de doadores fundos para desenvolvimento, especialmente em torno de grandes projetos de construção, tem causado que doadores sejam mais cautelosos em programas de empréstimo e tem resultado uma nova condição que requer que paises diagnostiquem seus problemas de corrupção e implementem estratégias ativas e reais anticorrupção antes que novos fundos sejam liberados.

Corrupção e Negociação

A definição geralmente aceita de corrupção é o uso indevido de uma repartição pública para benefício próprio. Um ato corrupto, de acordo com esta definição, envolve um abuso onde pelo menos uma das partes envolvidas é um funcionário público; um abuso cometido por um elemento do setor privado não é considerado corrupção, mas sim um ato criminal. O interesse pessoal é o principal motivador por trás de transações corruptas; ou o funcionário público está ativamente buscando beneficiar-se às custas do público ou um cidadão está oferecendo benefícios a um funcionário público para conseguir algum acesso especial ou renúncia de regulamentos.

A corrupção pode assumir diversas formas: suborno extorsão compra influenciada de favorecimento, nepotismo, fraude, apropriação, entre outras. Alguns atos corruptos se aproveitam do acesso privilegiado a recursos públicos e de decisões que funcionários do governo devem tomar como uma conseqüência natural de seus cargos. Estas ações podem não exigir que a outra parte cumpra seus objetivos, o funcionário público corrupto pode apenas fazer o que ele/ela quer. Mas muitas transações corruptas necessariamente envolvem alguém que dá algo e alguém que recebe algo; estas formas de corrupção envolvem negociação. A negociação como um processo é livre de valores, mas negociações de transações corruptas, que naturalmente lidam com ilegalidades, são perversas.

A transação corrupta é uma troca de custo/beneficio, acontecendo como uma negociação distributiva. Esta normalmente envolve partes que são desiguais nas suas posições de poder. Ou o funcionário público usa todo o seu poder para fornecer o que o cidadão deseja ou o cidadão usa o poder do dinheiro para influenciar o funcionário a prover um serviço público ou fazer vista grossa em relação a alguma atividade do cidadão.

Deste modo uma parte pode impor um custo ou beneficio à outra parte para obter um certo comportamento desejado. Beneficios são distribuídos na transação, para as duas partes – freqüentemente dinheiro ou um favor para obter um serviço sujeito à lei ou alguma dispensa ou serviço governamental.

Ampla discrição, responsabilidade limitada e transparência limitada em tomadas de decisões abrem a porta para práticas corruptas (USAD, 1999). A ampla discrição dá aos oficiais do governo a oportunidade de interpretar leis, regulamentos e processos e torna possível negociações em relação a como estes são utilizados. Responsabilidade limitada permite aos funcionários públicos praticamente total liberdade; eles podem negociar condições que permitem vantagens pessoais com um risco baixo de serem descobertos e punidos por ultrapassar a confiança pública. Transparência limitada oferece tanto ao funcionário público quanto ao seu parceiro de negociação o sigilo necessário para conduzir a sua transação extra-legal. O contrário de cada uma destas condições que tornam possível as negociações corruptas pode ser caracterizado como o efetivo respeito às leis. Em tais situações o que é esperado dos funcionários públicos é claramente descrito, a sua habilidade para interpretar é restrita, decisões tomadas no governo são previsiveis para todas as partes, e abertas para a inspeção de todos. Estas são circustâncias que reduzem o espaço para a negociação e, por esta razão, para a corrupção

Os alicerces das negociações corruptas.

Uma revisão analítica dos alicerces essenciais (Kremenyuk, 1991) de negociações corruptas pode apontar vulnerabilidade no processo.

Agentes e estrutura. Os agentes de negociações corruptas são os funcionários públicos e os cidadãos. Eles foram descritos em uma estrutura Diretor-Agente-Cliente para explicar o relacionamento de controle que pode tornar corrupto (Banfield, 1975; Rose-Ackerman, 1978; Klitgaard, 1988; Klitgaard, et al., 2000). O Diretor é o chefe de um departamento que é responsável por várias funções e serviços. O Agente é o burocrata encarregado de propriamente realizar funções e serviços específicos, e que interage diretamente com o público. O cliente é o cidadão ou empresário que busca um serviço ou permissão do governo, em particular, de um Agente. Com os controles adequados, mecanismos de responsabilidade final e processos transparentes, estes três atores podem interagir relativamente bem, pasando pedidos, informações e comentários entre eles, e realizando funções de maneira previsível de acordo com as leis e regulamentos. No entanto, em sistemas com ampla discrição e pouca transparência, podem existir muitas possibilidades para negociação, levando à corrupção nesta estrutura. Diretores podem selecionar Agentes baseados no favoritismo e nepotismo de modo que não há lealdade ao público em geral e os Agentes não se consideram servidores públicos. Agentes podem negociar para obter pagamentos extras não oficiais dos Clientes, para prestar serviços ou dar permissões pelas quais são responsáveis e então repassar parte destes pagamentos escada acima para os Diretores, como comissão. Agentes podem também ameaçar de atormentar Clientes se os pagamentos não forem feitos. Clientes também podem negociar com Agentes (ou seja, suborno) para conseguir tratamento especial ou para conseguir com que estes façam vista grossa para atividades ilegais.

Em uma pequisa com funcionários públicos de quatro países do Leste Europeu, Miller, et al. (1999) descobriu que estes aceditavam ser adequado esperar e/ou exigir suborno dos clientes. 60 por cento dos funcionários considerou correto aceitar suborno quando oferecido em troca de trabalho extra para resolver problemas de clientes. 15 por cento considerou correto pedir suborno. 53 por cento acreditou ser justo aceitar suborno para resolver problemas mais rapidamente do que o normal. A pergunta feita freqüentemente em uma negociação corrupta é: “quem é o corrupto?”. A questão gira em torno de quem detém a posição de poder mais forte e quem inicia a promessa corrupta ou ameaça. Estaria o funcionário público negando um serviço ou permissão legal se um suborno não é fornecido, conseqüentemente vitimizando o cidadão? Ou o cidadão é o agente corrupto, oferecendo suborno e favores aos funcionários do governo mal pagos que precisam deseperadamente aumentar a sua renda familiar? Ou os dois participantes são cúmplices por vontade própria, cada um compreendendo o sistema e como as coisas são realizadas? Miller conduziu pesquisas na Ucrânia, Bulgária, Eslováquia e República Tcheca em 1997 e 1998 para compreender estas relações de negociações. As suas evidências não concordaram com a alegação popular de que os cidadãos eram a fonte da corrupção, provocando funcionários públicos com subornos e favores. Na República Tcheca e Eslováquia as suas descobertas sugerem que os cidadãos não eram vitimas da corrupção oficial mas cúmplices - o público e os funcionários estavam trabalhando em conjunto para perpetuar o difundido sistemas de corrupção. Na Bulgária e na Ucrânia os cidadãos acreditam claramente que são as vitimas de funcionários públicos gananciosos. Em todos os casos se tratava de uma combinação de ganância do funcionário e da submissão e tolerância que perpetuava altos níveis de suborno. A dinâmica que motiva negociações corruptas entre o Diretor, o Agente e o Cliente depende de interresse pessoal. Onde o uso da lei é forte, respeitado e cumprido, os interresses pessoais são naturalmente limitados pela lei e a forte expectativa que transgressores serão descobertos e punidos. Mas onde o uso da lei é fraco os controles que cercam o interresse pessoal podem não estar presentes.

Auto-satisfação e poder prevalecem. Criando uma negociação corrupta, o funcionário público ou o cidadão podem pretender certos benefícios que seriam negados ou complicados caso contrário.

Processo. Corrupção é um contrato negociado implícito, e as vezes explícito, especificando o que cada parte se comprometeu a realizar, ou seja o “quid pro quo”. Normalmente é a reciprocidade de um serviço por um presente. O que, de fato, é o objeto deste tipo de negociação? Pode ser o tamanho e a natureza do suborno ou o tamanho e a natureza do que se obtém em troca do suborno. Em um levantamento da corrupção em Kharkiv, na Ucrânia no final de 1999 (Management Systems International, 2000) pechinchar o preço ficava claramente evidente. Dos cidadãos que disseram ter pago suborno, estes indicaram ter pago 28 por cento menos em relação ao que foi pedido pelo funcionário público! 10 por cento dos entrevistados indicam claramente que tentam negociar com os funcionários para tentar evitar pagar suborno ou para reduzir o preço.

Um levantamento feito com famílias, lojas e funcionários públicos na Romênia no inicio de 2000 (Management Systems International and World Bank, 2000) enfatiza o “quid pro quo” entre funcionários e cidadãos. Por exemplo o suborno é essencial para obter um melhor serviço de saúde ou para obter qualquer outro tipo de serviço. Igualmente, no setor educacional, subornos são um fator determinante para conseguir colocar as crianças na escola e obter notas melhores.

Entre funcionários públicos 37 por cento deles afirmaram ter recebido pequenos subornos nos últimos 12 meses; 11 por cento afirmaram ter recebido presentes caros ou grandes propinas mas 30 por cento indica que mesmo se as propinas são dadas e aceitas elas não são necessárias, se você tiver paciência, eles dizem, pode sobreviver sem pagar propina. Mas quando empresários responderam, 75 por cento disseram gastar mais de 6 por cento de suas horas de trabalho negociando com burocratas do governo, aumentando as oportunidades de oferta e recebimento de propina. Do ponto de vista dos empresários, o seu envolvimento na negociação corrupta não era voluntário. 41 por cento considerou que os funcionários públicos disseram esperar um suborno para acelerar a prestação de serviços ou receber um tratamento privilegiado.

Um número muito menor de empresários, 18 por cento, afirmaram ser os primeiros a iniciarem a negociação da corrupção, oferecendo suborno aos funcionários.

Se a situação de negociação é aceitável para umas das partes é também outra questão. A vítima pode ser capaz de resistir ao pedido de suborno através da espera ou buscando algum canal alternativo para obter o serviço desejado. O funcionário público ao qual é proposto o suborno pode ser capaz de resistir ao privilégio oferecido recorrendo à lei e mostrando que o risco de aceitar o suborno é grande demais.

Em ambos os casos, cada parte envolvida possui uma alternativa favorável em uma negociação.

Faz-se importante considerar diversos elementos quando se trata de corrupção, quais sejam: sigilo e tolerância à transação que envolve corrupção, confiança entre os envolvidos, e desenvolvimento de uma relação de dependência. O sigilo em uma negociação dessa natureza é o que a faz prosperar, uma vez que se o processo fosse conduzido publicamente, devido à ilegalidade que o caracteriza, ele teria sua existência extinta. Tolerância à prática da corrupção é outro fator que a faz perpetuar. As vítimas, ao mesmo tempo que condenam a tradição do suborno e da fraude, praticam-na publicamente (Miller, et al., 1998). Sendo a favor ou mesmo contra corrupção, eles continuam a praticá-la por não terem outra alternativa para lidarem com determinadas situações. Nos quatro países que foram pesquisado por Miller e seus colegas (1998), foi descoberto que de 62 a 91% da população analisada precisou subornar ou usar um contato que dispusesse de poder dentro de algum órgão público a fim de conseguir algo do governo gratuitamente em situações em que o pagamento se fazia obrigatório pela lei vigente. Algumas pessoas sugerem que somente quando a tolerância virar frustração, e quando esta se tornar indignação contra a prática da corrupção, poderá presenciar-se o fim da conformidade para com essa situação. Apenas dessa forma, a vontade política para efetivar reformas que controlarão a corrupção também se tornará realidade (Spector, 2000 a & b).

A confiança durante a transação é um elemento incerto em negócios nos quais a corrupção está envolvida. Será que haverá a prometida reciprocidade/cumplicidade quando há suborno? Você vai receber produto/serviço pelo qual está pagando? Há confiança entre ladrões? Confiança na outra parte envolvida é fundamental para a negociação continuar. Na pesquisa de Kharkiv (MS, 2000), 50% dos participantes responderam que eles acreditam que o suborno garante um serviço melhor e mais rápido. Entre esses participantes, quanto mais jovem a pessoa, maior a confiança depositada na outra parte durante a negociação. Da mesma forma não havendo suborno, acredita-se que o serviço não será realizado rapidamente (52%) ou que simplesmente que ele não será realizado (38%). Por outro lado, 30% dos entrevistados não estavam certos quanto à confiabilidade das negociações que envolvem corrupção, mas essas pessoas geralmente apresentavam menos experiência direta e pessoal com esse tipo de negócio.

Uma vez que o suborno é dado e que o serviço é realizado, há a possibilidade de se desenvolver uma relação de dependência entre o agente corruptor e a vítima no futuro, levando a situações semelhantes que da mesma forma demandarão suborno. O resultado de todo esse processo pode ser um aumento no valor da extorsão, aumentando cada vez mais o preço pago pelos serviços se uma fonte alternativa não for encontrada.

Estratégia: Como o poder é usado entre os negociadores corruptos para alcançar seus objetivos? É geralmente o funcionário público quem tem acesso ao serviço/permissão que o cidadão ou homem de negócios quer e em troca do qual esses se dispõem a prover suborno ou favores. Alguns funcionários públicos vêem seus cargos não como uma possibilidade de servir o governo e ajudar o cidadão, mas sim como uma forma de roubar e saquear o outro, situação que se perpetuará por toda sua carreira pública. Miller et al. (1998) descobriram que funcionários públicos que pedem suborno acabam recebendo o que pediram, ou seja, extorção funciona. Além disso, se funcionários do governo complicarem o processo, causando problemas desnecessários, atrasos ou complicações administrativas para os cidadãos, o suborno aumenta – os cidadãos reagem à pressão.

A partir da perspectiva do cidadão, é crença popular que corrupção e promover a corrupção é algo bom para os negócios. Esse processo lubrifica os rolamentos da máquina administrativa e ajuda os negócios a operarem efetivamente – licenças são obtidas prontamente e inspeções podem ser manipuladas através do desembolso de uma pequena quantia se comparada aos custos reais para se adequar aos regulamentos e padrões. Na verdade, algumas pesquisas têm indicado que no que se refere a cuidados de saúde em muitos países da Europa oriental e antiga União Soviética, se pagamentos extra-oficiais fossem eliminados, toda a infra-estrutura da saúde publica iria ruir. Assim, as estratégias usadas por pessoas físicas e jurídicas para corromper o sistema são vistas como elementos benéficos. Cidadãos que são pressionados a dar suborno freqüentemente concordam sem dificuldade e toleram a transação. Eles geralmente temem retaliação ou inconveniências, e não vêem outra forma de resolver a situação. Como uma forma de coerção, funcionários públicos podem complicar os processos para as pessoas, fazendo-as compactuarem com o suborno (George, 1991). Coerção funciona porque os cidadãos se sentem acuados, sem alternativas.

Acabando com Negociações que envolvem corrupção

Se negociações são o principal canal pelo qual a corrupção se manifesta, é lógico que torná-las mais difíceis ou impossíveis de serem conduzidas possam ser formas eficientes de reduzir tal processo. Como essa mudança pode se dar?

Reduzir o interesse próprio nas negociações. O interesse próprio que estimula as negociações pode ser contra-balanceado com outros fatores. Isso inibirá os motivos da negociação. Por exemplo:
* Reduzir a confiabilidade na dinâmica de negociações que envolvem corrupção: se não existir certeza de que o suborno garantirá o serviço/permissão/omissão da outra parte que está sendo buscado, o agente corruptor vai buscar alternativas para alcançar seus objetivos.

* Oferecer melhores alternativas em um acordo (BATNAs): se funcionários públicos acreditam que aceitar suborno resultará em prisão e punição severa, eles farão o possível para evitar seu envolvimento em tais situações. Se os cidadãos vítimas descobrirem que eles podem resistir e conseguir seu serviço/permissão em um prazo justo, eles provavelmente se recusarão a pagar subornos.

Re-estruturar a situação de negociação. Pode-se modificar a situação na qual as negociações que envolvem corrupção se dão, reduzindo assim a possibilidade para elas se concretizarem. Por exemplo:
* Aumentar a transparência: se todas as operações do governo, incluindo negociações entre funcionários públicos e cidadãos forem conduzidas abertamente, então será difícil, senão impossível, oferecer suborno ou extorquir pessoas.

* Aumentar a fiscalização de funcionários públicos: unidades de investigação interna dentro dos departamentos do governo podem ser estabelecidas para monitorar as atividades desses profissionais. Ou ainda, grupos independentes de auditoria podem ser formados para se assegurar acerca da contabilidade dos funcionários públicos. Esses grupos analisariam e exporiam as atividades desenvolvidas nos nichos públicos reduzindo as oportunidades para corrupção nesse ambiente.

* Reduzir contato pessoal direto: havendo redução de contato face-a-face entre funcionários públicos e cidadãos, isso reduzirá o número de oportunidades para corrupção. Isso poderia acontecer através do uso do correio ou da Internet para renovar licenças e obter registros, por exemplo. Desenvolver um centro no qual a pessoa física ou jurídica pudesse conseguir todas os serviços/permissões que precisa de uma só vez também se prestaria a esse fim.

* Reduzir o espaço para definição de critérios por parte do funcionário público: se as leis que regulam os processos fossem mais precisas, haveria menos situações nas quais funcionários públicos interpretam a lei da forma que mais lhes convém. Os processos administrativos se tornariam, dessa forma, mais previsíveis e claros para ambas as partes envolvidas. Assim, haveria menos detalhes para se negociar.

* Acabar com o impasse: negociações geralmente acontecem porque ambas as partes envolvidas acreditam que somente através da barganha podem alcançar seus objetivos, uma vez que se chegou a um impasse através do uso de outros meios. Se funcionários públicos e cidadãos puderem obter o que desejam usando os métodos normais indicados, não haverá impasses e todos alcançaram seus objetivos. Por exemplo, se leis, regulamentos e procedimentos para serviços do governo fossem claramente descritos e bem publicados não haveria a menor necessidade de discussão ou conversas particulares acerca de como eles serão implementados.

* Reduzir a intimidade entre funcionários públicos e cidadãos. Quando funcionários públicos e cidadãos têm intimidade um com o outro, chegarão a um acordo mais facilmente. Mas se funcionários públicos tiverem rotação de postos freqüentemente, a chance de interagir com o mesmo funcionário diminuirá mesmo que o cidadão necessite repetir uma rotina. Assim, é menos provável que as negociações comecem.
* Estabelecer alianças entre pessoas físicas e jurídicas a fim de monitorar as operações do governo: tais alianças aumentarão o poder da sociedade civil perante o governo. Dessa forma o cidadão não mais permanecerá numa situação inferior nas negociações.

Conclusões

Nenhum país encontrou uma forma confiável de escapar da corrupção. Todavia, alguns encontraram formas de reduzir as oportunidades que levam a ela. Acabar com os fatores que causam a corrupção parece ser um meio direto e apropriado para exterminá-la.

Prever o risco de negociações que envolvem corrupção. A previsão dos riscos e custos dessas negociações são essênciais para mudar essa estrutura de incentivo a corrupção que foi criada. As partes envolvidas devem saber que há conseqüências negativas que não atenderão aos seus interesses.

Mudar os processos e fatores que propiciam para a corrupção. A literatura acerca da negociação identificou fatores situacionais que geralmente ajudam a promover e sustentar negociatas. É necessário estabelecer condições não favoráveis que tornem negociações improváveis. Processos podem ser estruturados também no sentido de extinguir fatores que propiciam as negociações.

Mudar estruturas e instituições. Certas estruturas e instituições podem ser estabelecidas a fim de mudar as relações de poder e a tornar públicos processos nos quais negociações acontecem, tornando o ambiente não favorável a elas.

O que pode ser feito no que se refere à pesquisa? Simulações podem ser conduzidas em laboratório para testar os efeitos da eliminação da negociação no processo de corrupção. Tais simulações podem procurar novas formas de desfazer a dinâmica natural que leva à negociata através do controle de diferentes situações e condições. Agências como a Agência Americana para desenvolvimento internacional pode lançar projetos pilotos nesse campo para determinar se a redução da negociação é uma abordagem que possibilitará o fim da corrupção.

Mais de uma década de trabalho duro foi gasta com experimentos acerca das abordagens que podem reduzir a corrupção e seus efeitos em países em desenvolvimento ou em fase de transição. Algumas abordagens têm se mostrado mais efetivas, outras não. Mas até agora, nem um caminho foi identificado para se combater a corrupção. Lidar com o processo de negociação para torná-lo menos interessante a participantes em potencial parece ser a forma mais simples e direta de controlar o problema. Tal questão merece pesquisa e experimentação mais aprofundadas.
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Autor: Bertram I. Specto

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Link: http://negotiations.org/negotiat.htm

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Integrantes do Grupo: Fernando Roman, Rafael Barcellos Gay e Bruno Pauletti Olson.